Wszystko, z czego byliśmy dumni w ostatnich latach (globalizacja, przenoszenie fabryk do krajów o tańszej sile roboczej, wirtualizacja biznesów, ekonomia współdzielenia), spowodowało, że stworzyliśmy świat, w którym wystarczy usunąć jeden kamyczek, by powstała globalna lawina. Jeden z moich znajomych bardzo trafnie zauważył, że ów efekt motyla dopadł nas właśnie dziś: „zupa z nietoperza” zjedzona w Wuhan zaowocowała globalnym zawirowaniem na skalę, której jeszcze długo nie będziemy w stanie oszacować. Powstał nie jeden, ale całe stado czarnych łabędzi (zobacz ramkę Skąd przyleciał czarny łabędź) i myślę, że warto przypomnieć genezę tego wyjątkowo dziś aktualnego terminu.

Dlaczego czarne łabędzie są tak bardzo destrukcyjne? Otóż dlatego, że gwałtownie zmieniają reguły gry i równie gwałtownie powodują, że wiele rozwiązań i narzędzi, z których korzystaliśmy przez lata, najzwyczajniej przestaje działać. Od kryzysu z 2008 roku funkcjonowaliśmy w rzeczywistości, którą można było nazwać złożoną: śledziliśmy rozwój nowych technologii, obserwowaliśmy start‑upy rosnące jak grzyby po deszczu, próbowaliśmy wychwytywać istotne informacje z narastającego szumu i coraz bardziej przyśpieszaliśmy. W świecie złożoności mieliśmy wspaniałych sprzymierzeńców, dzięki którym nawigowanie w tym skomplikowanym otoczeniu było łatwiejsze – strategie, plany, scenariusze, procedury; to dzięki nim porządkowaliśmy narastający chaos.

…

David Peterson, dyrektor zespołu odpowiedzialnego za coaching menedżerów i rozwój umiejętności przywódczych w Google’u (Executive Coaching & Leadership Team), podpowiada, jakie umiejętności powinni kształtować liderzy przyszłości oraz jak wprowadzić do firmy zdrową dawkę kontrolowanego chaosu. Rozmowę przeprowadził Paweł Motyl.

Jakie technologie powinni bacznie obserwować liderzy firm? Jak mogą one zmienić sposób zarządzania organizacjami?

W obecnej erze błyskawicznych zmian każdy przywódca powinien trzymać rękę na pulsie. Należy wypatrywać nowinek zarówno w obszarze nowych technologii, jak i ich zastosowań. Dlatego jedną z najważniejszych umiejętności jest dziś analizowanie otoczenia oraz wyłapywanie nowo powstałych lub dopiero powstających narzędzi i rozwiązań technologicznych. Trzeba też umieć zrobić z nich jak najlepszy użytek. Gdzie znajdować nowatorskie zastosowania pojawiających się technologii, na które nikt jeszcze nie wpadł? Rzecz jasna, żaden prezes firmy sam się z tym nie upora. Dlatego warto zadbać o to, by proces monitorowania świata technologii stał się kompetencją wpisaną w codzienne życie organizacji.

…

Światowy autorytet przywództwa, nauczyciel i coach menedżerów wyższego szczebla Marshall Goldsmith w wywiadzie udzielonym swojemu studentowi i ekspertowi ICAN Institute, Pawłowi Motylowi, mówi o tym, co charakteryzuje lidera przyszłości i jak powinien wyglądać jego proces rozwoju.

W książce What Got You Here, Won’t Get You There twierdzi pan, że niezwykle trudno wprowadzić zmiany w zachowaniu ludzi. Dlaczego tak jest?

Uzyskanie pozytywnej, trwałej zmiany behawioralnej jest trudne z trzech powodów. Po pierwsze, wymaga odwagi – żeby spojrzeć w lustro, żeby poprosić o informację zwrotną. Dla większości ludzi jest to nie lada problem, bo mogą się dowiedzieć o sobie czegoś niedobrego. Po drugie, zmiana w zachowaniu wymaga skromności. Trudno jest porzucić przekonanie, że jesteśmy doskonali, że nie potrzebujemy pomocy. Tymczasem ten, kto wierzy, że nie potrzebuje pomocy, nigdy z takowej nie skorzysta. Trzecim warunkiem jest dyscyplina – to na niej opiera się wszystko, czego uczę. Doskonalenie się jest codzienną, świadomą pracą nad sobą. Nikt z nas nie zmienił swoich zachowań od samego słuchania wykładów. Niestety, choć prelekcji słucha się bardzo łatwo, to wprowadzenie w życie wiedzy z nich płynącej jest bardzo trudne.

…

Współczesny, nieprzewidywalny biznes wymaga od liderów nieustannego pogłębiania wiedzy i rozwijania nowych kompetencji. Niestety, choć wielu menedżerów aspirujących do roli przywódców korzysta z różnych programów rozwojowych, to pozostaje przy starych nawykach. Marshall Goldsmith, światowy ekspert w dziedzinie przywództwa, twierdzi, że nie musi tak być. I proponuje sprawdzone rozwiązanie.

Nie od dziś wiadomo, że jednym z warunków przetrwania firmy na niepewnym rynku jest jej potencjał do zmiany. Ten z kolei jest w dużym stopniu uzależniony od lidera i jego zdolności do reagowania na zmieniające się otoczenie. Obecnie, w dobie przełomowych technologii i nieprzewidywalnych rynków, potrzeba ciągłego rozwoju przywództwa jest jeszcze większa niż wcześniej. Jak więc sprawić, żeby nowy styl przywództwa zastąpił stary nie tylko na poziomie deklaratywnym, ale przede wszystkim w sferze codziennych praktyk?

…

Dynamicznie rosnąca firma budowlana planuje wejście na nowe rynki. Odpowiedzialnym za ekspansję może zostać ceniony menedżer, któremu jednak brakuje doświadczenia w rozwijaniu biznesu za granicą. Aby wykorzystać stojącą przed nim szansę, musi nie tylko zaprezentować umiejętność kierowania zespołem, ale też udowodnić, że jest prawdziwym liderem.

Nie pomogło nawet ustawienie w telefonie Take 5 Dave’a Brubecka jako dźwięku budzika. O godzinie szóstej rano każda melodia wydaje się jednakowo irytująca. Już przy pierwszych nutach Adam Matywiecki niemal wyskoczył z łóżka i niezdarnym ruchem wyłączył alarm, zanim wciąż śpiąca żona zdążyła się obrócić na drugi bok. Nie otwierając do końca oczu, włożył spodenki do biegania i koszulkę z ubiegłorocznego maratonu. Zasznurował buty na podwójny węzeł i wyszedł z domu. Z zaspania wyrwało go dopiero poranne powietrze, które o tej porze roku było bardzo zimne. Szkoda czasu na rozciąganie w miejscu, lepiej rozgrzać się, truchtając przez pierwszy kilometr porannego treningu. Nie mógł jednak skupić się na kontrolowaniu tempa i szybko przeszedł do biegu. „Cel na dziś to 15 kilometrów, kolejny maraton już niedługo – próbował zmotywować się w myślach. – Nic z tego, nie zdążę tyle przebiec. Muszę być wcześniej w biurze, żeby sprawdzić, jak inżynierowie radzą sobie z opracowywaniem systemu przeciwpożarowego w naszym nowym biurowcu. Pewnie znów będę im musiał przypomnieć o terminach. Jak to możliwe, że nic nie robią sobie z moich ponagleń? Przecież ani oni, ani ja nie chcemy, żebym wspominał o tym w ich ocenie rocznej”.

Ponownie przyspieszył i skręcił w kierunku bulwaru biegnącego wzdłuż Wisły. W telefonie ściszył nieco kurs francuskiego, którego zwykle słuchał podczas porannych ćwiczeń. Przez moment próbował powtarzać w myślach zdania wypowiadane przez lektora, ale bez powodzenia. Głos w słuchawkach przypomniał mu, że powinien zarezerwować bilety lotnicze na narciarski wyjazd z rodziną. W Grenoble zawsze jest pełno turystów, warto więc się pospieszyć, ponieważ ceny pokoi hotelowych i biletów lotniczych są tym wyższe, im bliżej terminu rezerwacji.

Każdego dnia tysiące menedżerów przeznaczają ogromny wysiłek i wydają spore pieniądze na to, aby stać się efektywnymi liderami. Jednak tylko części z nich udaje się osiągnąć sukces. O tym, co decyduje o ich wygranej opowiada Dave Ulrich, czołowy autorytet zarządzania kapitałem ludzkim. Rozmawia Paweł Motyl, dyrektor Leadership Lab w ICAN Institute.

Od wielu lat współpracuje pan z uznanymi liderami, prezesami i właścicielami wielkich biznesów. Dlaczego oni stali się świetnymi przywódcami, a innym to się nie udaje?

Kilka lat temu wraz z kilkoma kolegami zaczęliśmy zadawać sobie to samo pytanie, które nurtowało tysiące ludzi: co przesądza o efektywności przywódcy? Szybko stwierdziliśmy, że istnieje kilkaset modeli określających to, co powinien wiedzieć i robić skuteczny przywódca.

Poszukując w ogromie danych jednego uniwersalnego wzorca, przeprowadziłem rozmowy z piętnastoma najbardziej doświadczonymi menedżerami wysokiego szczebla i zadałem im dwa pytania. Na podstawie tych rozmów odkryliśmy pięć kluczowych zasad, które powtarzają się stale w receptach na sukces. Nazwaliśmy je kodem przewodzenia. Przypomina on kod DNA i stanowi fundament tego, co decyduje o skuteczności lidera.

Tam, gdzie stawka jest wysoka, sukces i porażkę dzieli bardzo cienka, niemal niedostrzegalna granica. Tak właśnie jest w przypadku przywództwa w biznesie, zwłaszcza dziś, w czasach wstrząsanych kryzysami i niepewnością.

O tym, jak unikać pułapek, gdy już dotrze się na sam szczyt, z Marshallem Goldsmithem, trenerem liderów największych światowych korporacji, rozmawia Paweł Motyl.

Od kilku lat mówimy o „nowej normalności”, w której niepewność i turbulencje są nieodłączną częścią każdej działalności gospodarczej. Jak zatem zmieniła się rola liderów biznesu?

W mojej książce Globalni liderzy – kolejna generacja wyróżniłem pięć kluczowych czynników kształtujących lidera, które mocno zmieniły się w ostatnich latach. Pierwszym z nich jest umiejętność myślenia globalnego. Kiedyś liderzy skupiali się wyłącznie na rynku krajowym, tymczasem dziś przywódca musi coraz częściej myśleć globalnie – na przykład przy uwzględnianiu dostawców.

W trudnych czasach, gdy niepewność dotycząca jutra i kierunku zmian sięga zenitu, jakość przywództwa w organizacji ma kluczowe znaczenie. Niejednokrotnie decyduje ono o przetrwaniu lub upadku firmy. Dobra wiadomość jest taka, że przywództwo można doskonalić. To nie tylko sprawa talentu, ale też samoświadomości, która rodzi się wraz z doświadczeniem. Jak zatem najlepiej wykorzystać codzienną pracę do rozwijania zdolności przywódczych? Co mogą zrobić organizacje, by ich liderzy chcieli korzystać z własnych doświadczeń? Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie podczas debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” z udziałem Roberta J. Thomasa, międzynarodowego autorytetu w dziedzinie przywództwa, autora bestsellera „Crucibles of Leadership”.