Dynamicznie rosnąca firma budowlana planuje wejście na nowe rynki. Odpowiedzialnym za ekspansję może zostać ceniony menedżer, któremu jednak brakuje doświadczenia w rozwijaniu biznesu za granicą. Aby wykorzystać stojącą przed nim szansę, musi nie tylko zaprezentować umiejętność kierowania zespołem, ale też udowodnić, że jest prawdziwym liderem.

Nie pomogło nawet ustawienie w telefonie Take 5 Dave’a Brubecka jako dźwięku budzika. O godzinie szóstej rano każda melodia wydaje się jednakowo irytująca. Już przy pierwszych nutach Adam Matywiecki niemal wyskoczył z łóżka i niezdarnym ruchem wyłączył alarm, zanim wciąż śpiąca żona zdążyła się obrócić na drugi bok. Nie otwierając do końca oczu, włożył spodenki do biegania i koszulkę z ubiegłorocznego maratonu. Zasznurował buty na podwójny węzeł i wyszedł z domu. Z zaspania wyrwało go dopiero poranne powietrze, które o tej porze roku było bardzo zimne. Szkoda czasu na rozciąganie w miejscu, lepiej rozgrzać się, truchtając przez pierwszy kilometr porannego treningu. Nie mógł jednak skupić się na kontrolowaniu tempa i szybko przeszedł do biegu. „Cel na dziś to 15 kilometrów, kolejny maraton już niedługo – próbował zmotywować się w myślach. – Nic z tego, nie zdążę tyle przebiec. Muszę być wcześniej w biurze, żeby sprawdzić, jak inżynierowie radzą sobie z opracowywaniem systemu przeciwpożarowego w naszym nowym biurowcu. Pewnie znów będę im musiał przypomnieć o terminach. Jak to możliwe, że nic nie robią sobie z moich ponagleń? Przecież ani oni, ani ja nie chcemy, żebym wspominał o tym w ich ocenie rocznej”.

Ponownie przyspieszył i skręcił w kierunku bulwaru biegnącego wzdłuż Wisły. W telefonie ściszył nieco kurs francuskiego, którego zwykle słuchał podczas porannych ćwiczeń. Przez moment próbował powtarzać w myślach zdania wypowiadane przez lektora, ale bez powodzenia. Głos w słuchawkach przypomniał mu, że powinien zarezerwować bilety lotnicze na narciarski wyjazd z rodziną. W Grenoble zawsze jest pełno turystów, warto więc się pospieszyć, ponieważ ceny pokoi hotelowych i biletów lotniczych są tym wyższe, im bliżej terminu rezerwacji.

Każdego dnia tysiące menedżerów przeznaczają ogromny wysiłek i wydają spore pieniądze na to, aby stać się efektywnymi liderami. Jednak tylko części z nich udaje się osiągnąć sukces. O tym, co decyduje o ich wygranej opowiada Dave Ulrich, czołowy autorytet zarządzania kapitałem ludzkim. Rozmawia Paweł Motyl, dyrektor Leadership Lab w ICAN Institute.

Od wielu lat współpracuje pan z uznanymi liderami, prezesami i właścicielami wielkich biznesów. Dlaczego oni stali się świetnymi przywódcami, a innym to się nie udaje?

Kilka lat temu wraz z kilkoma kolegami zaczęliśmy zadawać sobie to samo pytanie, które nurtowało tysiące ludzi: co przesądza o efektywności przywódcy? Szybko stwierdziliśmy, że istnieje kilkaset modeli określających to, co powinien wiedzieć i robić skuteczny przywódca.

Poszukując w ogromie danych jednego uniwersalnego wzorca, przeprowadziłem rozmowy z piętnastoma najbardziej doświadczonymi menedżerami wysokiego szczebla i zadałem im dwa pytania. Na podstawie tych rozmów odkryliśmy pięć kluczowych zasad, które powtarzają się stale w receptach na sukces. Nazwaliśmy je kodem przewodzenia. Przypomina on kod DNA i stanowi fundament tego, co decyduje o skuteczności lidera.

Tam, gdzie stawka jest wysoka, sukces i porażkę dzieli bardzo cienka, niemal niedostrzegalna granica. Tak właśnie jest w przypadku przywództwa w biznesie, zwłaszcza dziś, w czasach wstrząsanych kryzysami i niepewnością.

O tym, jak unikać pułapek, gdy już dotrze się na sam szczyt, z Marshallem Goldsmithem, trenerem liderów największych światowych korporacji, rozmawia Paweł Motyl.

Od kilku lat mówimy o „nowej normalności”, w której niepewność i turbulencje są nieodłączną częścią każdej działalności gospodarczej. Jak zatem zmieniła się rola liderów biznesu?

W mojej książce Globalni liderzy – kolejna generacja wyróżniłem pięć kluczowych czynników kształtujących lidera, które mocno zmieniły się w ostatnich latach. Pierwszym z nich jest umiejętność myślenia globalnego. Kiedyś liderzy skupiali się wyłącznie na rynku krajowym, tymczasem dziś przywódca musi coraz częściej myśleć globalnie – na przykład przy uwzględnianiu dostawców.

W trudnych czasach, gdy niepewność dotycząca jutra i kierunku zmian sięga zenitu, jakość przywództwa w organizacji ma kluczowe znaczenie. Niejednokrotnie decyduje ono o przetrwaniu lub upadku firmy. Dobra wiadomość jest taka, że przywództwo można doskonalić. To nie tylko sprawa talentu, ale też samoświadomości, która rodzi się wraz z doświadczeniem. Jak zatem najlepiej wykorzystać codzienną pracę do rozwijania zdolności przywódczych? Co mogą zrobić organizacje, by ich liderzy chcieli korzystać z własnych doświadczeń? Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie podczas debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” z udziałem Roberta J. Thomasa, międzynarodowego autorytetu w dziedzinie przywództwa, autora bestsellera „Crucibles of Leadership”.

Niezwykle szybki postęp technologiczny w dziedzinie komunikacji zmienia na naszych oczach warunki działania liderów, a być może samą istotę przywództwa. Zachwianiu ulegają bowiem tradycyjne fundamenty władzy w biznesie: kontrola nad informacją i wiedzą, zdolność do podejmowania lepszych decyzji, a także panowanie nad rozwojem rynku i innowacją.

Dziś żadna firma ani żaden lider nie mogą już kontrolować danych ani tym bardziej bezkarnie nimi manipulować. Wzrost liczby interakcji w przestrzeni biznesowej i społecznej sprawia, że nawet najlepsze narzędzia analizy mogą nie wystarczyć do podjęcia właściwej decyzji. Wreszcie – żadna innowacja nie może zapewnić trwałej przewagi w świecie, w którym informacje rozchodzą się z szybkością światła. Jak z tymi zmianami radzą sobie liderzy polskich firm? W jaki sposób czynią z komunikacji oręż przywódczy i jak wykorzystują dane do budowania przewagi rynkowej? Szukając odpowiedzi na te pytania, redakcja Harvard Business Review Polska wraz z firmą Netia zorganizowały debatę, na którą zostali zaproszeni prezesi innowacyjnych przedsiębiorstw z bardzo różnych branż. Przedstawiamy skrócony jej zapis.

Na świecie coraz popularniejsze staje się tworzenie w firmach zespołów zarządzających, których efektywność jest nieporównywalnie większa niż pojedynczego menedżera. Wielu szefów ma jednak problem z tworzeniem ich i zarządzaniem nimi. Dlaczego tak się dzieje i jakich należy unikać błędów? Odpowiadają członkowie zarządów polskich firm i zagraniczni eksperci.

Menedżerowie marzą o posiadaniu wysoce zmotywowanego zespołu podwładnych. Zakładają bowiem, że silna motywacja zaowocuje z czasem lepszymi wynikami. Problem w tym, że menedżerowie nie zawsze potrafią intuicyjnie wyczuć, które czynniki mają największy wpływ na wzrost motywacji i jak nimi zarządzać. Intuicja podpowiada im zwykle jedno, tradycyjne rozwiązanie: motywowanie przez zmianę stałego wynagrodzenia, ewentualnie przyznanie lub odebranie premii. Autorzy artykułu, konsultanci z polskiego oddziału Hay Group, dowodzą jednak, że równie ważne co wynagrodzenie są: klarowność, standardy, elastyczność, odpowiedzialność i zaangażowanie zespołu. Te sześć czynników łącznie tworzy tzw. klimat organizacyjny.

Zdaniem autorów, menedżerowie powinni dbać o dobry klimat w pracy, ponieważ – jak dowodzą badania – bezpośrednio wpływa on na wyniki firmy: odpowiada za 10% – 30% poprawy lub spadku wyników między dwoma okresami obliczeniowymi. Poprawa klimatu organizacyjnego jest możliwa jednak tylko przez zbliżenie oczekiwań podwładnych w sześciu wymienionych wyżej czynnikach klimatu do wymagań menedżera w tych samych sześciu czynnikach.

Nie wszystkie czynniki klimatu są równie zaniedbane i nie na wszystkich trzeba się równie mocno koncentrować. Jak wynika z badań, które Hay Group przeprowadził na 320 pracownikach polskich firm z trzech kolejnych szczebli zarządzania, największa różnica między oczekiwaniami pracowników a wymaganiami ich szefów istnieje zwykle w: nagradzaniu, elastyczności i klarowności. Autorzy ilustrują te różnice przykładami z praktyki oraz podają sposoby ich niwelowania.