Rekordowa inflacja, wojna u granic i kryzys energetyczny. Czy czekają nas chude lata? Jak się do nich przygotować? Pytamy o to czołowych polskich ekonomistów, których odpowiedzi pozwalają na sformułowanie prawdopodobnych scenariuszy na przekór nieprzewidywalnym rynkom.

W ostatnich miesiącach na każdym kroku towarzyszą nam obawy o globalną koniunkturę gospodarczą, jej wpływ na lokalne rynki i spadek zamożności ludności. Każdego dnia słyszymy i czytamy o najwyższej od lat siedemdziesiątych inflacji, o tym, że banki centralne agresywnie podnoszą stopy procentowe oraz że nastroje konsumentów znalazły się na rekordowo niskich poziomach, a ceny towarów i usług pokonują kolejne historyczne szczyty, przekraczając nawet prognozy skrajnych pesymistów.

Ten pesymizm jest w pełni uzasadniony. Roczna stopa inflacji na Litwie wyniosła ponad 20%, prawie pięciokrotnie więcej, niż oczekiwano pod koniec minionego roku, Estonia przekroczyła prognozy prawie czterokrotnie, a Polska z poziomem 15,5%, grubo ponad dwa razy. „Tylko” jednocyfrową inflację notują największe gospodarki Unii Europejskiej (Niemcy – 8,2%, Francja – 6,5%), ale to i tak oznacza poziom 2–3 razy wyższy niż ubiegłoroczne estymacje.

W swojej lipcowej prognozie gospodarczej Komisja Europejska przewiduje rekordowy poziom inflacji w 2022 roku, wynoszący 7,6% w strefie euro i 8,3% w całej Unii. W 2023 roku wskaźnik ten ma się obniżyć odpowiednio do 4,0% i 4,6%. Według tego samego źródła, inflacja w Polsce w 2022 roku ma wynieść 12,2%, a w 2023 roku – 9%. A tymczasem „osiągnęliśmy” 15,5%. Oczywiście, niektórzy mają gorzej, tak jak Turcja, która „może się pochwalić” poziomem inflacji wynoszącym około 80%. Marna to jednak pociecha, zważywszy na fakt, że w tej trudnej sytuacji geopolitycznej inflacja w krajach takich jak Chiny, Japonia czy Arabia Saudyjska ledwie przekroczyła poziom 2%. W USA poziom inflacji wyniósł w lipcu 9,1%, a w Rosji – 22%. Nie ma więc wątpliwości, że inflacja stała się dziś problemem o zasięgu globalnym, najsilniej uderzającym jednak w Europę.

Brutalna napaść Rosji na Ukrainę to nie tylko cierpienia broniącego się narodu i przetasowania o naturze geopolitycznej. To również pogłębienie gospodarczych skutków pandemii i dramatyczne zakłócenia na rynkach paliw, transportu i żywności. Jak w tych kryzysowych realiach odnajdują się polskie przedsiębiorstwa?

Jeszcze nie wyszliśmy na dobre z pandemii, a już dotknął nas kolejny potężny kryzys. Niby można go było przewidzieć, gdyż imperialne ambicje Rosji i nienawiść wobec Ukrainy znane są nie od dziś, a jednak po aneksji Krymu mało kto wierzył w agresję i zbrodnie aż na taką skalę. Zbrodnie popełnione na cywilach w Buczy, Borodziance i Irpieniu poruszyły cały cywilizowany świat i zapewne wiele osób zadaje sobie pytanie, dlaczego ludzkość nie potrafi się uczyć na błędach i znowu doszło do tragedii, o której kilkadziesiąt lat temu mówiono: „Nigdy więcej!”.

W tle zbrodni popełnianych przez Rosję problemy gospodarcze mogą się wydać mało istotne. Ale to gospodarka jest najsilniejszym orężem wolnego świata i siła ekonomiczna Zachodu pozwala na osłabianie potencjału militarnego Rosji i dostawy broni do Ukrainy. Dlatego tak istotna stała się dla zachodnich, w tym i polskich, przedsiębiorstw umiejętność przetrwania tego okrutnego dla Ukraińców kryzysu. I tu umiejętność wyciągania lekcji z kryzysu może okazać się bezcenna.

Efekt domina

Sankcje nałożone na agresora przez Zachód spowodowały, że firmy praktycznie na całym świecie muszą przygotować się na jeszcze wyższą inflację, wzrost cen surowców, zakłócenia w swoich łańcuchach dostaw oraz skoki na rynkach finansowych i towarowych. Z perspektywy biznesu wojna w Ukrainie już ma charakter globalny, choć jej skutki nie są jeszcze w pełni odczuwalne. Na razie skaczą ceny ropy, gazu i innych surowców kopalnych, ale to dopiero początek rajdu cenowego. Różnego rodzaju efekty domina obejmą coraz większe obszary rynku i uderzą w różne sektory na różne sposoby. Wzrosty cen energii przełożą się na koszty transportu, a to rozniesie się na cały rynek.

Problem w tym, że gaz to niejedyny obszar rynku, który zostanie zakłócony i przyniesie daleko idące konsekwencje dla polskich firm i konsumentów. Rosja wytwarza dwie trzecie światowej produkcji nawozów na bazie azotanu amonu i nie ulega wątpliwości, że kolejne miesiące przyniosą nie tylko dalszy wzrost cen nawozów, ale i ich mniejszą podaż. Ceny nawozów przeniosą się na ceny żywności, a te już biją rekordy. Pojawi się zatem problem m.in. z paszą dla zwierząt hodowlanych. Na dodatek Ukraina i Rosja są czołowymi producentami zbóż, w tym pszenicy oraz kukurydzy, i nie wiadomo, jak przebiegną zasiewy na wiosnę.

Transport produktów spożywczych odbywał się w dużym stopniu przez Morze Czarne, czyli szlak, który jest dziś zamknięty. Z punktu widzenia światowego bezpieczeństwa żywnościowego jest to bardzo poważny problem, ponieważ pszenica, obok ryżu, jest najważniejszym produktem żywnościowym. Braki pojawią się też wśród produktów przetworzonych, takich jak choćby oleje roślinne, głównie słonecznikowy, którego z kolei Ukraina jest największym producentem na świecie. Podrożeją nawet napoje gazowane w wyniku wzrostu cen CO2 i aluminium używanego w puszkach. Kolejne zagrożone obszary można wymieniać bardzo długo, a lista zapewne nigdy nie będzie kompletna, bo wystarczy przypadkowe pchnięcie jednej kostki domina, by położyć pokotem całą precyzyjną gospodarczą układankę.

Zagrożenia w surowcach

Świat stawia przed przedsiębiorcami wyzwania, z jakimi wcześniej nie musieli się mierzyć. Doskonale to wiedzą polskie firmy, które mocno odczuły skutki pandemii. Jednak biznes szybko się zaadaptował do nowych warunków i 2021 rok przyniósł mocne odrobienie poniesionych wcześniej strat, a niektóre sektory nawet notowały rekordowo wysokie wyniki. Według badań ICAN Research, co piąte przedsiębiorstwo oceniało swoją sytuację pod koniec 2021 roku jako bardzo dobrą i spodziewało się dalszego wzrostu. Niestety, świętowanie sukcesu nie trwało długo. Wojna w Ukrainie przyniosła kolejny kryzys. Aby ocenić, jak polskie firmy odczuły kryzys wywołany przez najazd Rosji na Ukrainę, redakcja „ICAN Management Review” oraz ICAN Research przeprowadziły w marcu br. badanie wśród polskich przedsiębiorstw (zobacz ramkę O badaniu). Spodziewaliśmy się, że olbrzymia większość respondentów skupi się na zagrożeniu. I rzeczywiście – łącznie aż 92% z nich uznaje ten straszny kryzys za zagrożenie dla swojego biznesu, ale… dla 48% respondentów wojna za naszymi granicami jest zarówno zagrożeniem, jak i szansą. Natomiast 8% respondentów dopatruje się szansy na rozwój.

Gdzie zatem firmy widzą dzisiaj największe zagrożenia? Respondenci najbardziej obawiają się wzrostu cen surowców. Dynamika cen na rynkach towarowych stoi dziś pod dużym znakiem zapytania, co wywołuje obawy wśród przedstawicieli budownictwa i wielu gałęzi przemysłu. Trudno jest bowiem przewidzieć, kiedy i w jakim stopniu wyhamuje rynek w związku z rosnącymi kosztami i cenami towarów i usług. W tej sytuacji połowa badanych firm obawia się spadku lokalnego popytu.

Szczególnie obawy wywołują turbulencje związane z łańcuchem dostaw. Połowa firm obawia się również konsekwencji zamknięcia sprzedaży na rynku ukraińskim i rosyjskim oraz osłabienia dynamiki popytu na innych rynkach wschodnich. Niestety, model polskiego eksportu opierał się przez wiele lat na skalowaniu modeli biznesowych przedsiębiorców właśnie w tym kierunku, co było skuteczne ze względu na bliskość kulturową i transformacyjne modele gospodarek (zobacz ramkę Wymiana handlowa Polski z Ukrainą i Rosją).

8 kwietnia 2022 roku w warszawskiej hali Koszyki powróciliśmy z wykreowanego przez pandemię świata wirtualnego do świata realnego. Pretekstem do organizacji stacjonarnego spotkania z naszymi prenumeratorami była premiera 14. numeru „ICAN Management Review”. W trakcie spotkania omówiliśmy dobre praktyki zarządzania w nieprzewidywalnym otoczeniu i przedstawiliśmy wyniki najnowszych badań nad wpływem wojny na polski biznes. W tych trudnych warunkach wiele firm pokazało, że wartość to dla nich nie tylko wycena rynkowa, a COVID‑19 to nie tylko pandemia, ale też cenne lekcje zarządzania kryzysowego, które pomogły osobom zarządzającym odnaleźć się w wojennych realiach.

Zmienne i nieprzewidywalne otoczenie stawia przed liderami firm coraz trudniejsze wyzwania, które wymagają nie tylko twardych kompetencji zarządczych. Potrzebne są również umiejętności miękkie, takie jak empatia, współczucie i uważność, o czym mówi Aneta Podyma, prezes zarządu Unum. Rozmawia Paweł Kubisiak.

Wydawałoby się, że pandemia koronawirusa uodporniła nas na sytuacje kryzysowe. A jednak wybuch wojny w Ukrainie zaskoczył wszystkich, może poza rosyjskimi agresorami. Jak wojna u naszych granic wpłynęła na pracowników Unum?

W marcu zazwyczaj odbywam z zarządem kwartalne spotkanie z pracownikami. W tym roku mieliśmy celebrować z całą firmą nasze ubiegłoroczne sukcesy. A zamiast tego skupiliśmy się w pierwszej kolejności na rozmowie o tej tragicznej sytuacji w Ukrainie. Niczym nieuzasadniona napaść na wolny kraj oraz katastrofa humanitarna mieszkańców Ukrainy dotknęły nas wszystkich i zepchnęły inne sprawy na dalszy plan.

Z mojej perspektywy szczera rozmowa z pracownikami na tematy trudne jest kluczowym elementem przywództwa. Właśnie tego nauczył nas COVID‑19, żeby rozmawiać otwarcie z zespołem o rzeczach ważnych i trudnych, pielęgnując przy tym empatię i umiejętność nazwania wprost przeżywanych emocji. Osobiście uważam, że nie jesteśmy w stanie w żaden sposób przygotować się na takie wydarzenia. Nauczyliśmy się postępować w sytuacjach nieprzewidywalnych, ale nie można być gotowym na tragedię wojny.

**

Tym bardziej że Rosja zaatakowała Ukrainę w momencie, gdy jeszcze tkwiliśmy w tzw. nowej normalności ukształtowanej przez koronawirusa. Czy doświadczenia zebrane podczas pandemii pomogły pani przeprowadzić firmę przez kolejny, jeszcze bardziej traumatyczny, kryzys?

Przeżyliśmy dwa naprawdę trudne lata i wszyscy jesteśmy tym zmęczeni. Wiele rodzin straciło swoich bliskich, ale nawet ci, którzy uniknęli tych najcięższych doświadczeń, do dziś zmagają się z traumą wynikającą z bezsilności, którą odczuwaliśmy, siedząc w domach, nie mogąc realizować swoich życiowych planów. Wówczas zobaczyliśmy, jak ważne i potrzebne jest towarzystwo innych ludzi oraz przynależność do większej wspólnoty, jaką może być firma i miejsce pracy. Siedząc w zamknięciu, byliśmy bardzo spragnieni bycia razem, a to unaoczniło nam, jak istotna jest uważność skierowana na drugiego człowieka. Wydaje mi się, że ta potrzeba bliskości teraz procentuje nie tylko olbrzymią chęcią powrotu do miejsca pracy, ale widać to również w poczuciu solidarności z uchodźcami i zaangażowaniu w niesienie pomocy.

Skrót B.C. miał do niedawna w języku angielskim jedno oczywiste znaczenie: „Before Christ”, czyli „przed Chrystusem” lub – tłumacząc nie tak dosłownie – przed naszą erą (p.n.e.). Ale gdy pandemia zatrzymała świat, przedstawiciele biznesu zaczęli używać tego skrótu jako „Before COVID”, czyli „przed koronawirusem”.

Czy rzeczywiście możemy mówić o pandemii A.D. 2020 jako początku nowej ery gospodarczej? Dziś nikt nie odpowie na to pytanie, gdyż nawet futuryści unikają jasnych deklaracji dotyczących jutra. Wiemy jednak, że na czasy po koronawirusie przyjdzie nam jeszcze poczekać. Tymczasem musimy się skupić na teraźniejszości z koronawirusem. I właśnie tej tematyce poświęcamy trzecie wydanie „ICAN Management Review”.

Po globalnym zamrożeniu, które zdaniem jednych przyniosło jedynie pięcioprocentowy spadek europejskiego produktu krajowego brutto, a zdaniem innych uratowało przed śmiercią ponad trzy miliony Europejczyków, gospodarki powoli wychodzą z zamrażarek. Na jakie wyzwania ma przygotować się biznes? Zapytaliśmy o to futurystę Gerda Leonharda i jego odpowiedzi przedstawiamy w wywiadzie zatytułowanym Projektowanie przyszłości to bardziej sztuka niż nauka. Nasz kolejny rozmówca Grzegorz Mazurek, rektor Akademii Leona Koźmińskiego, w artykule Nowa normalność, nowi liderzy zwraca uwagę, że jeśli coś się zmieniło, to na pewno podejście do przywództwa.

Rolę liderów w zmaganiu się z kryzysem opisujemy szerzej w artykule Jak wygrywać w trudnych czasach. Autorzy przekonują, że zarządzanie kryzysowe polega na łączeniu działań taktycznych z transformacyjnymi. Takie podejście pozwala nie tylko przetrwać najgorszy czas, lecz przede wszystkim sięgnąć po nowe szanse wzrostu. A ponieważ lockdown dobiega końca i kolejne branże wracają do gry, nadchodzi Czas na odbicie. W artykule pod tym tytułem prezentujemy wyniki naszego autorskiego badania, pokazującego, jak polscy przedsiębiorcy wdrażają strategie odmrożenia biznesu.

Zapraszam do lektury!

Paweł Kubisiak, redaktor naczelny

Po dziesięciu latach nieustannego wzrostu przedsiębiorcy już nie zastanawiają się nad tym, „czy”, lecz „kiedy” nadejdzie spowolnienie gospodarcze. Niestety, wiele firm czeka biernie na nadejście trudnych czasów bądź rozważa jedynie cięcie kosztów i redukcje planów. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa widzą w recesji okazję do dalszego wzrostu. Dowiedz się, co je wyróżnia.

Koniunktura gospodarcza jest jak pogoda. Jest zawsze. Korzystamy z jej dobrodziejstw i staramy się chronić przed jej kaprysami, ale pewne są tylko dwie rzeczy – że wcześniej czy później się zmieni, a o tej zmianie decydują nie ludzie, lecz skomplikowane mechanizmy o zasięgu globalnym. Niestety, złożoność ekosystemu biznesowego z dnia na dzień rośnie, a coraz to nowsze czynniki tylko pogłębiają zmienność i nieprzewidywalność otoczenia. Wystarczy choćby wymienić brexit, w który jeszcze parę lat temu nikt nie wierzył, konflikty polityczne na Bliskim Wschodzie i w Europie Wschodniej, napięcie handlowe między Stanami Zjednoczonymi i Chinami czy rozprzestrzeniający się po świecie koronawirus. Dochodzą do tego zakłócenia wielu modeli biznesowych wywołane przełomowymi zmianami technologicznymi i ewolucją gustów konsumentów oraz sposobów zaspokajania ich potrzeb.

…