Zwiększanie efektywności, zaangażowania i skuteczności własnej oraz zespołu to marzenie niemal każdego menedżera. Można je całkiem łatwo spełnić, jeśli w praktyce wykorzystamy wiedzę dotyczącą nastawienia. Zarządzanie pracowniczą postawą to sekretny przepis na przewagę w trudnych czasach.

Menedżerowie często narzekają na nastawienie pracowników i równie często ignorują jego siłę oddziaływania na efekty pracy, zaangażowanie i samopoczucie. Poświęcają dużo czasu weryfikacji kwalifikacji, odkryciu potencjału i talentów członków zespołu. Zapominają jednak przy tym, że to nastawienie decyduje o tym, czy utalentowany pracownik podzieli się z firmą swoimi talentami oraz czy firmy, które walczą dziś o przetrwanie, staną na nogi. Kompetencje mówią o tym, co pracownik wie, potrafi i robi.

Dotychczasowe podejście do zarządzania kompetencjami skupiało się zdecydowanie na „wie” (testy wiedzy) i „potrafi” (testy wykonania, gry kompetencyjne). Rzadziej analizuje się „robi”, bo to wymaga obserwacji rzeczywistej pracy (na przykład podczas sesji assessment center, gdy kandydat do pracy czy awansu spędza cały dzień na wykonywaniu zadań pod okiem doświadczonego specjalisty ds. HR). Z kolei nastawienie to ta właściwość pracownika, która często decyduje o tym, czy umiejętności i wiedza przełożą się na jego działania. Nastawienie jest na tyle istotne, że nawet jeśli pracownik czegoś nie potrafi, to mając chęci, wszystkiego się nauczy. Co więcej – zrobi to chętnie i łatwo się nie podda.

Pozytywne nastawienie receptą na kryzys

Badania przeprowadzane na trzech tysiącach polskich pracowników sugerują, że pozytywne nastawienie w zespołach jest najważniejszą wartością dla firm. Wyobraźmy sobie dwóch liderów. Piotr, doświadczony menedżer po czterdziestce, uważa się za dziecko szczęścia. W jego mniemaniu wrodzony talent i wysoki wskaźnik IQ pomogły mu osiągnąć zawodowy sukces i zarządzać kilkunastoosobowym zespołem inżynierów. Sęk w tym, że ostatnio kilka razy z rzędu powinęła mu się noga. Najpierw nie udało się doprowadzić do sukcesu projektu wykorzystującego AI, potem trzy zrekrutowane przez niego osoby okazały się, oględnie pisząc, niezbyt dobrym narybkiem dla firmy. A następnie były kolejne mniejsze niepowodzenia. Seria tych wydarzeń podcięła menedżerowi skrzydła, przytłoczyła i zniechęciła do kontynuowania projektu. By nie utracić dobrego wizerunku, Piotr powrócił do starych zadań i to im postanowił poświęcić całą energię. W końcu na inżynierii zna się najlepiej, a seria niepowodzeń tylko go w tym utwierdziła. Nie dla niego rekrutacje czy wychodzenie poza rdzeń działalności firmy. Po raz kolejny przekonał się, w czym jest dobry, a z jakich zadań powinien zrezygnować lub przekazać innym.

Z kolei Małgorzata, trzydziestopięcioletnia dyrektor sprzedaży, do dziś wspomina swój pierwszy awans na menedżera jako jedną z ważniejszych lekcji w karierze. Gdy w nagrodę za dobre wyniki sprzedażowe powierzono jej zarządzanie małym zespołem, była podekscytowana i optymistycznie nastawiona. Nie miała żadnego doświadczenia w zarządzaniu pracą innych ludzi, ale była gotowa się wszystkiego nauczyć. Kupiła kilka książek, zapisała się na kurs online i wieczorami pracowała nad swoim stylem przywództwa. Okazało się, że przy pierwszym podejściu do stanowiska menedżerskiego poniosła sromotną klęskę. Dotychczasowi koledzy z pracy nie byli w stanie znieść jej w roli szefa, miała problemy z wyznaczeniem granic, delegowaniem zadań, egzekwowaniem budżetu. Małgorzata jednak nie chciała rezygnować z powierzonego jej zadania. Wiedziała, że mimo przeszkód jest w stanie wszystkiego się nauczyć. Mimo negatywnego feedbacku nadal zgłębiała tajniki psychologii, zarządzania i motywacji handlowców. Po kilku miesiącach jej zespół ją zaakceptował, a pod koniec roku osiągnął rekordowe wyniki. Po raz kolejny przekonała się, że wszystkiego można się nauczyć.

Powyższe przykłady pokazują, jak indywidualne nastawienie może wpływać na działania ludzi, ich podejście do rozwiązywania problemów, radzenia sobie z nowymi wyzwaniami. W nieco innym kontekście zwraca na to uwagę Carol Dweck z Uniwersytetu Stanforda, która poświęciła dziesięciolecia na badania nad osiągnięciami i sukcesami. Jej zdaniem, nie tylko umiejętności i talent pozwalają ludziom osiągać sukces. Liczy się również to, czy podchodzimy do realizacji zadań z nastawieniem na trwanie czy na rozwój. W książce Nowa psychologia sukcesu (2006 r.) profesor Dweck dowodziła, że wiara w to, że zawsze możemy się zmieniać, jest nie tylko bardzo pragmatyczna, ale znajduje również potwierdzenie w badaniach naukowych.