W czasach dekoniunktury właściciele i zarządy firm szukają odpowiedzi na fundamentalne pytanie: Jak generować przychody i utrzymywać sprzedaż?

W większości przypadków do głowy przychodzą im jednak stare rozwiązania, czyli próbują handlować produktami i usługami na rynkach XXI wieku za pomocą technik wypracowanych w XIX wieku. Pomimo dynamicznych przeobrażeń w świecie i w samych firmach funkcja sprzedaży zmieniła się w znacznie mniejszym stopniu niż inne działania biznesowe. Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie firm podczas debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” z udziałem Toma Snydera, światowego autorytetu w dziedzinie sprzedaży.

Andrzej Jacaszek: Wraz ze zmieniającą się rzeczywistością biznesową działy sprzedaży stają przed nowymi wyzwaniami. Można wręcz powiedzieć, że arena działań rynkowych w XXI wieku nie ma nic wspólnego z XIX‑wiecznym, behawioralnym myśleniem dyrektorów i menedżerów ds. sprzedaży. Zjawisko to obserwujemy w większości firm na rynku. Czy to znaczy, że potrzebujemy całkowicie nowego pokolenia handlowców?

Tom Snyder: Taka też jest moja teza. W efekcie pojawienia się internetu, który umożliwił konsumentom swobodny dostęp do informacji, zmienia się rola współczesnych sprzedawców. Dotychczasowy model traci rację bytu. Do komunikacji z dobrze poinformowanymi klientami muszą stanąć uzbrojeni w nowe zdolności handlowcy. Nimi zaś muszą zarządzać menedżerowie świadomi zaistniałych przemian. Nie chodzi oczywiście o to, że firmy powinny wymienić swoich pracowników. Muszą im tylko uświadomić, co sprawia, że niektórzy z nich odnoszą sukcesy, a inni nie potrafią sprostać nowym wyzwaniom. Moim zdaniem, większość znakomitych sprzedawców nie zdaje sobie sprawy, jakim działaniom czy zachowaniom zawdzięczają sukces. Pytani o źródła swojego powodzenia wskazują na to, co – jak sądzą – powinni robić, a nie na to, co de facto robią. A to ogromna różnica.

Na konkurencyjnym rynku kosmetycznym wyprodukowanie innowacyjnego na skalę międzynarodową produktu może się firmie Beauty4You nie udać. Zamiast zwiększać wydatki na badania i rozwój, warto skoncentrować się na usprawnieniu dystrybucji istniejących kosmetyków oraz szukaniu nowych sposobów na utrzymanie i poprawę relacji z klientami.

Udziałowcy oraz rada nadzorcza powinni gruntownie przemyśleć politykę wynagrodzeń dla kierownictwa. Zarobki muszą bowiem zależeć od długoterminowego wzrostu wartości firmy, a ten – od wzrostu zyskowności.

Kłopoty Domeny są o tyle bardzo istotne, że pokazują częste wśród firm nastawienie tylko na realizację krótkoterminowych wyników finansowych, przy jednoczesnym zaniedbaniu celów strategicznych. Nacisk na zwiększenie sprzedaży za wszelką cenę może mieć negatywny wpływ na zyskowność spółki i w końcu spowodować pogorszenie się jej wyników i spadek wartości rynkowej. W ubiegłym roku głośno było o pewnym europejskim koncernie handlowym, który krótkoterminowo zwiększał sprzedaż, namawiając swoich odbiorców hurtowych do zwiększenia zapasów przy dodatkowych rabatach. Sytuacja identyczna jak w Domenie…