Nadwyrężone dwoma latami pandemii współczesne organizacje, zwłaszcza w Polsce i naszym regionie świata, wchodzą w nowy okres niepewności. Wojna w Ukrainie sprawiła, że biznes znów musi mierzyć się z nieprzewidywalnością łańcuchów dostaw, ograniczoną dostępnością surowców i komponentów, wahaniami kursów walut oraz niestabilnością rynków pracy. Tworzenie długoterminowych strategii w takich okolicznościach staje się nie lada wyzwaniem, a realizowanie planów sprzed rozpoczęcia wojny staje się przeciwskuteczne. Niepewność nie musi jednak być czynnikiem paraliżującym, a wykorzystanie potencjału nowych technologii może stać się impulsem do podjęcia innowacyjnych działań, stworzenia przełomowych produktów i usług.

Jak przekonuje Gerald C. Kane i współautorzy tekstu Cyfrowe supermoce, które pozwalają przetrwać niepewne czasy, rozwój technologii cyfrowych pozwala wzmocnić organizacje w obliczu potencjalnie destrukcyjnych zjawisk. Tytułowe supermoce: zwinność, skalowalność, stabilność i opcjonalność, wspomagane przez cyfrowe narzędzia mogą nie tylko chronić organizacje, ale też stać się motorem ich rozwoju i innowacyjności.

Jak jednak w praktyce używać ich do zarządzania innowacjami w niepewnych czasach? Piszemy o tym w najnowszym, wiosennym numerze „MIT Sloan Management Review Polska”. I tak w artykule Modele współpracy – na drodze od pomysłu do produktu Jill E. Perry‑Smith pokazuje, jak dostosowywać modele współpracy do kolejnych etapów innowacyjnego projektu oraz okoliczności zewnętrznych. Aby robić to w czasach kryzysu, potrzeba wyjątkowych kompetencji liderskich. Pisze o nich Sameh Abadir w tekście Indeks górny Dwie role liderów w czasie kryzysu Indeks górny koniec^{Dwie role liderów w czasie kryzysu}. Przekonuje, że najlepsi specjaliści od spraw trudnych muszą być liderami zarówno na scenie, jak i za kulisami.

Kryzys wymaga też specjalnych kompetencji od zespołów. Grupy realizujące innowacyjne projekty powinny rozwijać szeroką sieć kontaktów, o czym mówi Deborah Ancona w udzielonym nam wywiadzie pt. Postaw na zespoły otwarte na zewnątrz. Dodatkowo powinny one składać się z ludzi wolnych od uprzedzeń oraz cechować się różnorodnością, na co wskazuje Thorsten Grohsjean i współautorzy tekstu ***Jak wybierać najbardziej obiecujące projekty?***.

Mam nadzieję, że wszystkie teksty opublikowane w numerze pozwolą Państwu dostrzec nieoczywiste szanse, jakie niesie obecna trudna sytuacja, oraz wykształcić własne supermoce, które pozwolą wyjść z kryzysu z tarczą i nową gamą innowacyjnych produktów.

Życzę owocnej lektury!

O tym, jak dzięki kontaktom z różnymi interesariuszami tzw. zespoły X przynoszą firmom wymierne korzyści, mówi Deborah Ancona, profesor zarządzania, założycielka MIT Leadership Center na MIT Sloan School of Management. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”.

Czym są zespoły X, dlaczego działają tak skutecznie i jaka jest historia tego pojęcia?

Niektórzy sądzą, że pod pojęciem zespoły X kryje się cross functionality (czyli zespoły łączące różne piony organizacji), jednak nie tylko o to w nich chodzi. X oznacza przede wszystkim, że są to zespoły eXternally active (aktywne na zewnątrz). Ich członkowie starają się dowiedzieć, co się dzieje w świecie zewnętrznym, ustalić, co się zmieniło, czy uzyskać wsparcie dla swoich działań i koordynować je z tym, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Dlaczego takie właśnie zespoły są skuteczne? Otóż żyjemy w świecie, który zmienia się w coraz szybszym tempie. Jest nie tylko skomplikowany, niejednoznaczny i taki, w którym różne jego elementy zależą od siebie wzajemnie, ale także nieustannie się przeobraża. Funkcjonujące w takim kontekście zespoły X są skuteczne, ponieważ działając na zewnątrz, są w stanie dostosować się do zmieniającego się świata i nadrobić zaległości tam, gdzie jest to konieczne i możliwe. Mogą to zrobić tylko wtedy, gdy na bieżąco monitorują, jakie działania przynoszą spodziewane efekty.

Model zespołów X powstał w zabawnych okolicznościach. W pewnej organizacji sprzedającej rozwiązania komunikacyjne testowaliśmy tradycyjne modele pracy zespołowej. Okazało się, że wiele założeń dotyczących wewnętrznie zorientowanych zespołów było nieprawdziwych. Stosowane modele pracy zespołowej przewidywały wprawdzie wysoki poziom satysfakcji osób je tworzących oraz ich efektywność w realizacji wewnętrznie wyznaczanych zadań, ale pomijały kompletnie to, czy działania te przekładały się na rzeczywisty wzrost przychodów ze sprzedaży na poziomie całej organizacji. Zaczęliśmy więc poszukiwać grup, które także w tym wymiarze radziły sobie dobrze, i dociekać, co je wyróżnia. Koncepcja zespołów X pojawiła się, gdy zrozumieliśmy, że kluczem do zwiększenia sprzedaży, dzięki dobrze zorganizowanej pracy zespołowej, jest wzmocnienie kontaktów zewnętrznych.

Deborah Ancona jest profesorem zarządzania Seley Distinguished Professor of Management, profesorem studiów organizacyjnych i założycielką MIT Leadership Center w MIT Sloan School of Management. Jest autorką książki X‑Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed. Jej badania koncentrują się na umiejętnościach i procesach potrzebnych w dzisiejszej zróżnicowanej i zmieniającej się organizacji.