Z jednej strony kryzys, a z drugiej rozwój alternatywnych możliwości zdobywania wiedzy, jakimi między innymi dzięki internetowi i nowoczesnym narzędziom komunikacji dysponują dziś menedżerowie, spowodowały, że firmy konsultingowe muszą wkładać wiele wysiłku w przekonywanie klientów do oferowanej przez siebie wartości.

Sytuacja ta może doprowadzić do istotnych przetasowań na rynku doradców. Nowa rzeczywistość wyłaniająca się po globalnym załamaniu może jednak nieść ze sobą również szanse. Firmy zmuszone do szybkich przekształceń będą szukały wsparcia u konsultantów. Nowym wyzwaniem dla menedżerów są także niepewność, która komplikuje podejmowanie decyzji biznesowych, i utrzymujące się trudności z pozyskaniem finansowania dla kluczowych projektów, co może hamować rozwój przedsiębiorstw. Jak pod wpływem tych zjawisk zmienia się rola i oferta wartości proponowana przez konsultantów? Jak ewoluują ich modele biznesowe? Czy i w jaki sposób zmiany te wpływają na sposób współpracy z klientami? Pytania te zadaliśmy przedstawicielom wiodących firm konsultingowych w czasie debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska.

Witold Jankowski: Gospodarka światowa przeżyła poważne trzęsienie ziemi i nie wiadomo, czy mamy już je ostatecznie za sobą, czy nie. Wszystko wskazuje jednak na to, że okres niepewności, jaki nastąpił po globalnym załamaniu, będzie trwał dłużej, niż się wcześniej spodziewano. Jednocześnie pod przykrywką stagnacji aż kipi od zmian: w przyspieszonym tempie rodzą się trendy i koncepcje, które wymuszają na firmach konieczność szybkiego reagowania, dostosowania się, tworzenia nowych modeli biznesowych i wdrażania niestandardowych sposobów działania. Otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej złożona, a sieć powiązań i współzależności między podmiotami i zjawiskami mocniej zagmatwana. Co firmy doradcze robią, aby pomóc klientom stawić czoła tym wyzwaniom? Jaka jest dziś ich kluczowa rola?

Borys Stokalski: Liczba parametrów, które determinują powodzenie projektów, wciąż rośnie, co istotnie utrudnia menedżerom podejmowanie decyzji. Dlatego, jak wynika z naszych badań z ubiegłego roku, w wyborze doradcy kluczowa stała się jego zdolność do skutecznego przeprowadzania dużych i złożonych przedsięwzięć. Firmy powinny zwalczać nadmierną złożoność z dwóch powodów. Po pierwsze, jest to koszt – zbędne procesy, zbyt skomplikowane procedury itp. generują niepotrzebne wydatki. Dlatego pracując z klientami, dążymy do maksymalnego upraszczania. Służy ono obniżeniu kosztów, pomaga osiągnąć optymalną sprawność operacyjną. Po drugie, złożoność zmniejsza zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmiany, czyli upośledza umiejętność, której brak w dzisiejszych czasach może dużo kosztować lub wręcz zadecydować o być albo nie być wielu firm. Rolą konsultantów jest więc z jednej strony być partnerem w procesie redukcji złożoności, a z drugiej – umożliwić firmie rozwój w niepewnych czasach. To drugie zadanie wiąże się z dokładną analizą projektów, szczególnie tych wymagających dużych nakładów lub tych, których zwrot pojawi się w długim okresie. Dlatego – i to również wynika z naszych badań – w wyborze doradcy tak ważne jest nie tylko doświadczenie branżowe, ale nastawienie na długotrwały efekt biznesowy, a nie krótkotrwałą korzyść.

Konieczność transformacji (bądź restrukturyzacji) organizacji wynika często z niemożliwości realizacji celów strategicznych przez organizację działającą w dotychczasowym modelu. Wyzwaniem, przed jakim stoi kierownictwo takiej firmy, jest przełożenie celów strategicznych na działania transformacyjne. Nieumiejętność przeprowadzenia tego działania często bywa przyczyną niepowodzenia transformacji, a co za tym idzie – również braku realizacji strategii.

Wdrożenie strategii można realizować, używając systematycznego podejścia definiowanego przez Carrywater Consulting jako Strategy Execution Framework. Metoda ta zakłada, że osiągnięcie celów strategicznych wymaga realizacji następujących kroków: opracowania strategii, planowania realizacji, strategii, realizacji strategii poprzez projekty, pomiaru osiągnięcia celów strategicznych.

Realizacja strategii przez projekty wymaga zabezpieczenia realizacji wskazanych kluczowych przedsięwzięć w całym „cyklu życia” firmy. Konieczne jest przy tym zastosowanie technik zarządczych na poziomie pojedynczego projektu (odpowiedniego zarządzania wszystkimi obszarami projektowymi, zarządzania zakresem, harmonogramem i zasobami), ale także efektywnej procedury uruchamiania i kontroli realizacji projektów.

Bardzo ważnym zadaniem osób odpowiedzialnych za wdrożenie nowej strategii jest monitorowanie, aby projekty strategiczne miały zapewniony odpowiedni priorytet i wynikające z tego priorytetu zasoby. Nieodzowne jest także dbanie o to, by założony cel nie został rozmyty poprzez nieodpowiednie podejście do wykonania projektu. Często zdarza się bowiem, że projekty strategiczne mają cele długoterminowe, podczas gdy na bieżąco uruchamiane są projekty operacyjne, które wydają się równie ważne, ale są pilniejsze.

Przy ograniczonych zasobach prawdziwą sztuką jest takie zrównoważenie potrzeb, by realizować w odpowiednich proporcjach projekty ważne i pilne.

Organizacją, jaka może i powinna realizować wymienione zadania, jest PMO (Biuro Zarządzania Projektami). Powinno znajdować się blisko zarządu przedsiębiorstwa i ściśle współpracować z jednostką odpowiedzialną za strategię firmy. Często zdarza się, że rola PMO jest wręcz umiejscowiona w departa‑mencie strategii.