Zawirowania gospodarcze wywołane przez pandemię COVID‑19 odbiły się szczególnie mocno na sektorze handlu detalicznego. Wprowadzane, znoszone i ponownie ogłaszane lockdowny, a także obowiązujący reżim sanitarny w sklepach, doprowadziły wiele firm z tej branży do granic wytrzymałości, jednocześnie przyspieszając erę dominacji zakupów online.

Gracze, którym udało się przetrwać w nie najgorszej kondycji, to ci zdolni do szybkiego przejścia na sprzedaż internetową i dostosowania się do jej realiów. Jednak, jak się okazuje, ta transformacja w kierunku e‑commerce nie dla wszystkich była tak samo wykonalna. Jednym z naj‑ważniejszych czynników różnicujących wydaje się strategia rozwoju, jaką dana firma przyjęła względem modelu działania swoich sklepów.

Historycznie patrząc, organizacje z sektora handlu detalicznego wybierają jedną z trzech podstawowych strategii wzrostu: własne punkty sprzedaży, franczyza lub współpraca z pośrednikiem będącym firmą zewnętrzną. Nasze pytanie brzmi: Jakie są implikacje dla procesu wdrożenia e‑commerce w zależności od tego, którą ze strategii wzrostu wybrano? Na ile łatwo jest wprowadzić sprzedaż internetową i zarządzać doświadczeniami klientów w kanale cyfrowym, jeżeli firma zamierzała rozwijać się poprzez własne sklepy (w przeciwieństwie do modelu franczyzowego) bądź we współpracy z podmiotem zewnętrznym?

W tradycyjnym świecie sklepów stacjonarnych najważniejsze zmienne determinujące wybór strategii rozwoju były rozpatrywane z punktu widzenia kosztów/ryzyka. Tymczasem charakter biznesu e‑commerce mocno ten wybór komplikuje. By lepiej porównać, jakie możliwości daje każda ze strategii wzro‑stu w sektorze handlu detalicznego w procesie transformacji cyfrowej, przyglądamy się konsekwencjom przeniesienia doświadczenia klientów oraz kanału sprzedaży ze sklepów stacjonarnych do internetu. W naszych rozważaniach posiłkujemy się historiami trzech liderów w swoich sektorach, reprezentujących każdy z wymienionych modeli sprzedaży: Hermès (sklepy firmowe), Aldo (franczyza) oraz Shiseido (sprzedaż masowa do sieci zewnętrznych).

Strategia wzrostu oparta na sieci własnych sklepów

Strategia wzrostu zakładająca własne sklepy daje korzyści w postaci pełnej kontroli zarówno nad procesem sprzedaży, jak i doświadczeniami klientów, a do tego pozwala firmie zatrzymać marże, które przy innym modelu „oddałaby” pośrednikom. Jednak z drugiej strony wymaga niemałych zasobów finansowych, tempo jej wdrożenia może być wolniejsze, a skala ograniczona. Tak czy inaczej, strategię tę obiera wiele firm, zwłaszcza takich, które za priorytet stawiają sobie zarządzanie wizerunkiem marki. Przenosząc sprzedaż z własnych sklepów stacjonarnych do własnych kanałów online, firma ma pełną swobodę w projektowaniu swojego serwisu internetowego i może robić to tak, jak jej się żywnie podoba. Jednak stoi przed wyzwaniem zbudowania skali, jaką miałaby od ręki, gdyby skorzystała z oferty zewnętrznych serwisów (zobacz tabelę Strategie wzrostu a transformacja cyfrowa).

Rozwój oparty na własnych sklepach ma swoje zalety i wady w momencie przechodzenia ze świata offline do sprzedaży internetowej. Pełna kontrola nad stacjonarnymi i cyfrowymi punktami sprzedaży pozwala firmom zdobywać więcej informacji o zwyczajach zakupowych oraz preferencjach klientów, a to z kolei daje możliwość lepszego zarządzania ich wrażeniami w procesie zakupów online oraz personalizacji tych doświadczeń. Takie podejście zapewnia również większą spójność pomiędzy tym, czego klienci doświadczają w kontaktach z marką w obu kanałach. Jednocześnie główną wadą jest tutaj wysoki koszt zaprojektowania i wdrożenia zamierzonego doświadczenia klienta w środowisku cyfrowym, a przecież ponosi go w całości firma.

Wyrazistym przykładem zalet i wad strategii opartej na sieci własnych sklepów firmowych jest francuski producent dóbr luksusowych, Hermès. To prawdziwa ikona w świecie ekskluzywnych produktów. W przeciwieństwie do niektórych jej rywali w branży modowej, LVMH i Richemont, firma ta nie jest właścicielem wielu marek i wszystkie jej produkty sprzedawane są pod marką Hermès. Strategia obrana przez Hermèsa zakłada ograniczoną dystrybucję, ekskluzywność oraz precyzyjnie kontrolowany marketing. W konsekwencji dystrybucja tych produktów zawsze była ograniczona do firmowych butików. Oczywistą zaletą tej strategii jest absolutna kontrola firmy nad fizycznym środowiskiem, w jakim znajdują się klienci w momencie zakupów.

W świecie online Hermès podąża za tą samą filozofią stawiającą na ekskluzywność oraz limitowaną dostępność – klienci mogą nabyć produkty Hermèsa wyłącznie przez sklep internetowy pod adresem hermes.com. Choć taka strategia wzrostu może doskonale sprawdzać się w przypadku marek pokroju Hermèsa, umiejących wygenerować wartość z koncepcji „edycji limitowanej”, dla marek, których rentowność wymaga szerokiej dostępności, może okazać się bardzo kosztownym i nieefektywnym posunięciem. Po ataku pandemii koronawirusa sprzedaż internetowa marki Hermès bardzo wzrosła, chociaż częściowo rekompensując straty, jakich doświadczyły sklepy stacjonarne. Kontrola nad wrażeniami klientów w kontakcie z marką – także online – dała firmie wyjątkową szansę na wejście w bezpośrednie interakcje z użytkownika‑mi jej sklepu internetowego, z których 75% stanowili nowi konsumenci. Dlatego, pomimo krótkotrwałych strat spowodowanych przez nagłe zamknięcie butików na całym świecie, dzięki sprzedaży internetowej marka Hermès była w stanie zbudować relacje z całkiem nowym segmentem klientów.

Strategia wzrostu oparta na sieci franczyzowej

Wiele firm zdecydowało się realizować wzrost dzięki modelowi franczyzowemu. Jedną z głównych jego zalet jest fakt, iż wymaga znacznie mniejszego kapitału. A w porównaniu ze strategią sprzedaży do pośredników zewnętrznych korzyścią jest także lepsza kontrola nad doświadczeniami zakupowymi klientów w sklepach stacjonarnych. We wszystkich punktach sprzedaży aranżacja wnętrz oraz materiały marketingowe są spójne, a franczyzobiorcy muszą zaopatrywać swoje sklepy wyłącznie w produkty jednego partnera.

Gdy rozważamy przejście ze sprzedaży offline do świata e‑commerce, strategia sieci franczyzowej niesie ze sobą szereg wyzwań. Jak zacząć działalność w internecie, kiedy kontrola nad sprzedażą została powierzona innym podmiotom? Jeżeli firma stworzy jeden globalny sklep internetowy ze swoimi produktami, to możliwe, że tym samym obniży sprzedaż realizowaną przez lokalnych franczyzobiorców. Co więcej, jak ma dystrybuować towar? Korzystając z zapasów partnerów franczyzowych czy może z niezależnego centrum dystrybucyjnego?

Jedną z opcji jest zaoferowanie franczyzobiorcom możliwości utworzenia własnych sklepów internetowych. Jednak w tym przypadku może to się skończyć powstaniem wielu niespójnych serwisów z różnym poziomem obsługi. Alternatywnie można pomyśleć o własnym, centralnie zarządzanym, sklepie online i płacić lokalnym franczyzobiorcom tak zwane odwrócone tantiemy za sprzedaż tego sklepu zrealizowaną w ich regionach, ponieważ może ona wynikać ze zjawiska „showroomingu”, które odbiera klientów sklepom stacjonarnym.

Strategia sieci franczyzowej jest też problematyczna z punktu widzenia przejścia z czysto „fizycznego” doświadczenia zakupowego na cyfrowe. Podczas gdy firma zdobywa umiejętności niezbędne do jak najlepszego zarządzania doświadczeniami klientów w środowisku online, partnerzy franczyzowi mogą inicjować własne działania utrudniające jej gromadzenie informacji o konsumentach i kontrolę nad całością. Chociaż strategia współpracy z franczyzobiorcami mogła mieć wiele zalet w realiach, gdzie dominowały zakupy stacjonarne, jej atrakcyjność blednie w momencie wdrażania sprzedaży przez internet oraz kształtowania doświadczeń klientów w tym kanale.

Zawirowania gospodarcze wywołane przez pandemię COVID‑19 odbiły się szczególnie mocno na sektorze handlu detalicznego. Wprowadzane, znoszone i ponownie ogłaszane lockdowny, a także obowiązujący reżim sanitarny w sklepach, doprowadziły wiele firm z tej branży do granic wytrzymałości, jednocześnie przyspieszając erę dominacji zakupów online.

Gracze, którym udało się przetrwać w nie najgorszej kondycji, to ci zdolni do szybkiego przejścia na sprzedaż internetową i dostosowania się do jej realiów. Jednak, jak się okazuje, ta transformacja w kierunku e‑commerce nie dla wszystkich była tak samo wykonalna. Jednym z najważniejszych czynników różnicujących wydaje się strategia rozwoju, jaką dana firma przyjęła względem modelu działania swoich sklepów.

Historycznie patrząc, organizacje z sektora handlu detalicznego wybierają jedną z trzech podstawowych strategii wzrostu: własne punkty sprzedaży, franczyza lub współpraca z pośrednikiem będącym firmą zewnętrzną. Nasze pytanie brzmi: Jakie są implikacje dla procesu wdrożenia e‑commerce w zależności od tego, którą ze strategii wzrostu wybrała? Na ile łatwo jest wprowadzić sprzedaż internetową i zarządzać doświadczeniami klientów w kanale cyfrowym, jeżeli firma zamierzała rozwijać się poprzez własne sklepy (w przeciwieństwie do modelu franczyzowego) bądź we współpracy z podmiotem zewnętrznym?

W tradycyjnym świecie sklepów stacjonarnych najważniejsze zmienne determinujące wybór strategii rozwoju były rozpatrywane z punktu widzenia kosztów/ryzyka. Tymczasem charakter biznesu e‑commerce mocno ten wybór komplikuje. By lepiej porównać, jakie możliwości daje każda ze strategii wzrostu w sektorze handlu detalicznego w procesie transformacji cyfrowej, przyglądamy się konsekwencjom przeniesienia doświadczenia klientów oraz kanału sprzedaży ze sklepów stacjonarnych do internetu. W naszych rozważaniach posiłkujemy się historiami trzech liderów w swoich sektorach, reprezentujących każdy z wymienionych modeli sprzedaży: Hermès (sklepy firmowe), Aldo (franczyza) oraz Shiseido (sprzedaż masowa do sieci zewnętrznych).

Strategia wzrostu oparta na sieci własnych sklepów

Strategia wzrostu zakładająca własne sklepy daje korzyści w postaci pełnej kontroli zarówno nad procesem sprzedaży, jak i doświadczeniami klientów, a do tego pozwala firmie zatrzymać marże, które przy innym modelu „oddałaby” pośrednikom. Jednak z drugiej strony wymaga niemałych zasobów finansowych, tempo jej wdrożenia może być wolniejsze, a skala ograniczona. Tak czy inaczej, strategię tę obiera wiele firm, zwłaszcza takich, które za priorytet stawiają sobie zarządzanie wizerunkiem marki. Przenosząc sprzedaż z własnych sklepów stacjonarnych do własnych kanałów online, firma ma pełną swobodę w projektowaniu swojego serwisu internetowego i może robić to tak, jak jej się żywnie podoba. Jednak stoi przed wyzwaniem zbudowania skali, jaką miałaby od ręki, gdyby skorzystała z oferty zewnętrznych serwisów.

Rozwój oparty na własnych sklepach ma swoje zalety i wady w momencie przechodzenia ze świata offline do sprzedaży internetowej. Pełna kontrola nad punktami sprzedaży stacjonarnymi i cyfrowymi pozwala firmom zdobywać więcej informacji o zwyczajach zakupowych oraz preferencjach klientów, a to z kolei daje możliwość lepszego zarządzania ich wrażeniami w procesie zakupów online oraz personalizacji tych doświadczeń. Takie podejście zapewnia również większą spójność pomiędzy tym, czego klienci doświadczają w kontaktach z marką w obu kanałach. Jednocześnie główną wadą jest tutaj wysoki koszt zaprojektowania i wdrożenia zamierzonego doświadczenia klienta w środowisku cyfrowym, a przecież ponosi go w całości firma.

Wyrazistym przykładem zalet i wad strategii opartej na sieci własnych sklepów firmowych jest francuski producent dóbr luksusowych, Hermès. To prawdziwa ikona w świecie ekskluzywnych produktów. W przeciwieństwie do niektórych jej rywali w branży modowej, LVMH i Richemont, firma ta nie jest właścicielem wielu marek i wszystkie jej produkty sprzedawane są pod marką Hermès. Strategia obrana przez Hermèsa zakłada ograniczoną dystrybucję, ekskluzywność oraz precyzyjnie kontrolowany marketing. W konsekwencji dystrybucja tych produktów zawsze była ograniczona do firmowych butików. Oczywistą zaletą tej strategii jest absolutna kontrola firmy nad fizycznym środowiskiem, w jakim znajdują się klienci w momencie zakupów.