Aby uzyskać najlepsze wyniki ze sprzedaży innowacyjnych produktów, współpracuj z klientami w celu określenia możliwości biznesowych i podzielenia się nimi.

Wyobraź sobie ten wybuch entuzjazmu, kiedy starszy menedżer prezentuje plan, który obiecuje znaczący i trwały wzrost wyników finansowych firmy. „Nasz nowy produkt oferuje klientom większą wartość niż cokolwiek innego na rynku, a my powinniśmy otrzymać adekwatne wynagrodzenie – ogłasza z dumą. – Jeśli dokładnie zmierzymy i zakomunikujemy tę wartość, w końcu uzyskamy zasłużony zwrot”.

Specjaliści od sprzedaży z zadowoleniem przyjmują ten pomysł. Uzbrojeni w lepszy produkt, zaawansowany kalkulator wartości i nowe argumenty sprzedażowe zaczynają postrzegać starszego menedżera jako proroka. W pierwszym kwartale wdrożenia cena, marża i zysk znacząco rosną, w kolejnym – choć wzrost jest mniejszy – wciąż pozostaje istotny.

Jednak rok po wprowadzeniu obiecującego programu po sukcesie nie zostaje niemal żaden ślad. Argumenty sprzedażowe się zdezaktualizowały, a nowoczesny kalkulator wartości okazał się zbyt teoretyczny i skomplikowany. Początkowe zyski wyparowują, a zespół sprzedaży, pod presją wymagających nabywców, wraca do udzielania agresywnych rabatów, by odzyskać utraconych klientów i wolumeny sprzedaży.

Inflacja i zakłócenia w łańcuchach dostaw mogą utrudniać firmom wywiązanie się z zobowiązań wobec subskrybentów.

Subskrypcje mają wszystkie cechy modelu generowania przychodów, którego nie sposób zbagatelizować. Klienci uwielbiają je za to, że zmniejszają bariery dostępu do usług, natomiast firmy doceniają ich prostotę i łatwość komunikacji. Z kolei inwestorzy cenią subskrypcje dlatego, że generują one bardziej przewidywalne długofalowe przychody niż konwencjonalne modele transakcji jednorazowych.

Zwolennicy tak zwanej gospodarki subskrypcyjnej – używając terminu ukutego przez szefa platformy Zuora – twierdzą, że doświadczenia klientów związane z korzystaniem z usług w ramach subskrypcji są o wiele lepsze niż wrażenia towarzyszące ofertom statycznym lub pojedynczym produktom. Gigant na rynku oprogramowania, firma SAP, zapewnia, że model subskrypcyjny skraca czas dotarcia z usługą na rynek i przyspiesza dostawę usług do klientów, a poza tym przyspiesza spływ należności i umożliwia firmom definiowanie i modyfikowanie swojej polityki cenowej.

Pojawiły się jednak dwa nieoczekiwane czynniki ryzyka, które mogą podważyć zarówno zalety subskrypcji dla usługodawców, jak i założenie, że subskrypcje oferują klientom lepsze doświadczenia. Są to zakłócenia w łańcuchach dostaw i inflacja – najbardziej uporczywe przyczyny gospodarczej niepewności w dwóch ostatnich latach. Skutki obu tych czynników sprawiają, że menedżerowie z firm bazujących na modelu subskrypcyjnym stają przed wyzwaniem, którym nigdy na poważnie nie zaprzątali sobie głowy w relatywnie stabilnej drugiej dekadzie XXI wieku: Czy nadal możemy wywiązywać się z zobowiązań wobec naszych klientów?

Obecnie klienci nie kupują produktu, kupują rozwiązanie swoich problemów. Produkt nie jest celem, lecz środkiem do celu. Przedstawione w artykule trzy modele przychodów ułatwią monetyzację zadowolenia klienta, ponieważ są zorientowane na cel zakupu, tzn. na pożądany efekt uzyskany przez nabywcę produktu, a nie na sprzedaż środków, czyli produktów i usług.

W ubiegłym roku sprzedano milion ćwierćcalowych wierteł – nie dlatego, że ludzie upodobali sobie takie wiertła, lecz dlatego, że chcieli mieć ćwierćcalowe dziury”Indeks górny 1¹. Tę wypowiedź Leo McGiveny’ego (1896–1980), menedżera PR w News Syndicated Company i założyciela własnej agencji reklamowej na przełomie lat trzydziestych i czterdziestych ubiegłego wieku, zacytował w wydanej w 1969 roku książce The Marketing Mode profesor Harvard Business School Theodore Levitt, uwieczniając tym samym McGiveny’ego i jego sentencję. Mimo że od publikacji książki Levitta minęło ponad pół wieku, spostrzeżenie McGiveny’ego jest dziś równie aktualne jak wówczas – klienci wciąż chcą kupować pożądane i ważne dla nich efekty (określone wrażenia czy materialne korzyści albo kompozycję obydwu), a nie produkty i usługi. W tym czasie zaszła jednak istotna zmiana: firmy mają obecnie większe możliwości wpływania na efekty będące rzeczywistym celem zakupu, mogą bowiem bardziej angażować się w ich dostarczanie, ułatwiając swoim klientom przejście przez trzy newralgiczne „punkty kontrolne”, takie jak: dostęp do rozwiązania, konsumowanie (doznania związane z produktem lub jego użytkowanie) oraz efektywność rozwiązania – spodziewana lub wyższa od oczekiwań nabywcy.