Filtruj / szukaj
(0)
Duże organizacje mogą dorównać szybkości i elastyczności start‑upów, jeśli liderzy zapewnią pracownikom sporą autonomię, jednocześnie wyznaczając jasno zdefiniowane ramy ich działania.
Premium
Duże organizacje mogą dorównać szybkości i elastyczności start‑upów, jeśli liderzy zapewnią pracownikom sporą autonomię, jednocześnie wyznaczając jasno zdefiniowane ramy ich działania.
Jak sprawić, by duża, ugruntowana firma była równie responsywna na zmieniające się warunki rynkowe jak dynamiczne start‑upy działające w tej samej branży? To pytanie jest kluczowe dla liderów, którzy chcą działać zwinnie, aby sprostać nowym wymaganiom klientów i zmianom konkurencji.
Odpowiedź często kryje się w jednym słowie: „upełnomocnianie” (empowerment). Start‑upy wyróżniają się tym, że umożliwiają swoim zespołom podejmowanie szybkich decyzji, akceptują ryzyko i pozwalają na eksplorację nowych pomysłów. Te zwinne zespoły działają z dużą autonomią, pozwalającą im wykorzystywać szanse wynikające ze zmian technologii, konkurencji czy potrzeb klientów. Dzięki temu iteracyjnie realizują swoje cele strategiczne.
W dużych organizacjach jednak przyjęcie podobnych praktyk jest znacznie trudniejsze. Wraz ze skalą i złożonością pojawiają się wielowarstwowe procesy decyzyjne, niechęć do ryzyka oraz potrzeba zachowania wydajności operacyjnej i strategicznego dopasowania między różnymi jednostkami biznesowymi. Dlatego, choć zwiększanie autonomii jest kluczowe dla napędzania zwinności organizacyjnej, równie istotne jest wprowadzenie mechanizmów koordynacji, które zapewniają spójne dążenia do celów strategicznych organizacji.
„Talent pozwala wygrywać poszczególne mecze, ale to praca zespołowa sprawia, że drużyna wygrywa mistrzostwa” – te słowa Michaela Jordana, jednego z najbardziej utytułowanych zawodników NBA, odnoszą się w równym stopniu do sportu, co do biznesu i innych obszarów aktywności człowieka. W warunkach kryzysu organizacja pracy zespołowej, tworzenie zespołów wygrywających „mistrzostwa” stały się szczególnym wyzwaniem.
Praca w modelu zdalnym czy hybrydowym wymaga bowiem nowego ułożenia relacji, rozproszonej decyzyjności oraz innego podejścia do motywowania pracowników. Zarządzanie zespołami w czasach pracy rozproszonej czy hybrydowej wymaga od liderów przyjęcia nowych sposobów działania, o czym wspominamy w krótkim materiale graficznym Cztery role liderów w hybrydowym środowisku pracy. O tym, jak te role wypełniać, by jak najskuteczniej przeprowadzić organizację cyfrową przez trudne czasy, a jednocześnie stymulować innowacyjność i rozwój, mówią też duże teksty wiosennego numeru „MIT Sloan Management Review Polska”, który właśnie oddajemy w Państwa ręce.
W artykule „Co zrobić, gdy zawodzi współpraca” Rob Cross i Inga Carboni opisują sześć rodzajów dysfunkcji zespołów. Wskazują, jak przeprowadzić diagnozę problemów w pracy zespołowej i jak te problemy przezwyciężać. W materiale „Współpraca wirtualna nie zabija kreatywności” Leigh Thompson dowodzi, że praca w modelu rozproszonym nie tylko nie jest przeszkodą, ale czasem wręcz pomaga w tworzeniu innowacyjnych produktów. W tekście „Czy członkom twojego zespołu doskwiera samotność?” Constance N. Hadley i Mark Mortensen pokazują, jak zadbać o to, by efektywność całego przedsiębiorstwa nie ucierpiała z powodu osamotnienia poszczególnych pracowników pracujących zdalnie. Liczę, że także teksty przygotowane przez polską redakcję będą dla państwa źródłem nowego spojrzenia na innowacyjność, pracę zespołową i rolę technologii we współczesnym biznesie. Wśród nich szczególnie polecam „BlackBerry od mobilności do mobilności”, artykuł na temat tego, jak znany kanadyjski producent smartfonów skierował swój biznes na zupełnie nowe tory, oraz tekst „Od zarządzania etatami do zarządzania talentami” o wykorzystaniu algorytmów stworzonych przez polską firmę Talent Alpha w procesie budowy wydajnych zespołów. Mam nadzieję, że także pozostałe materiały będą dla państwa źródłem wiosennej inspiracji.
Życzę owocnej lektury!
Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”
