Spadek zaufania do biznesu, spotęgowany kryzysem w branży finansowej i dekoniunkturą gospodarczą, spowodował na całym świecie zwrot ku większemu interwencjonizmowi i nadzorowi państwowemu.

W wielu krajach panuje dziś przekonanie, że – na skutek coraz głębszej współzależności interesów społeczeństwa i biznesu, konieczności nadzoru ponadgranicznego nad coraz większą liczbą branż oraz niezdolności menedżerów do efektywnej samoregulacji i odbudowy społecznego zaufania – konieczne jest głębsze zaangażowanie władz publicznych w kształtowanie rzeczywistości gospodarczej. Przejawem tego są nie tylko interwencje rządów podczas apogeum kryzysu, których trwałym skutkiem jest zwiększenie własności publicznej w gospodarce, ale też społeczna akceptacja – a nawet oczekiwanie – rozwoju programów rządowych i poszerzenia zakresu regulacji i nadzoru. Mają one nie tylko chronić konsumentów lub bezpieczeństwo państwa, ale coraz częściej realizować cele wspólne, takie jak ochrona środowiska czy rozwój infrastruktury.

W rezultacie po latach liberalizacji i deregulacji następuje dziś globalny zwrot w kierunku większej roli rządów w gospodarce. Choć różny w stopniu, dotyczy zarówno gospodarek rozwiniętych, jak i rozwijających się. Dla menedżerów oznacza to, że coraz częściej ich partnerami biznesowymi będą instytucje rządowe i publiczne. I to nie tylko jako regulatorzy lub odbiorcy usług, ale wręcz jako współkreatorzy strategii i alianci biznesowi. Umiejętność efektywnego zarządzania w warunkach branży regulowanej i ścisłej współpracy z władzami publicznymi staje się więc coraz istotniejszą kompetencją menedżerów.

Powyższe wyzwania skłoniły redakcję „Harvard Business Review Polska” do zorganizowania wspólnie ze spółką PGNiG debaty, w której wzięli udział eksperci i szefowie firm działających na polskim rynku w branżach silnie regulowanych.

Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo (PGNiG) to firma, która podlega ustawicznej transformacji, wynikającej z jednej strony z potrzeby stałego doskonalenia, a z drugiej – z konieczności dopasowania się do regulacji, które nakazują rozdział jednostek produkcji gazu od jego dystrybucji. Liczba tych zmian, a także fakt, że nie wszystkie z nich są uzasadnione interesem ekonomicznym przedsiębiorstwa, sprawia, że jednym z podstawowych wyzwań, przed którymi stają kolejne zarządy PGNiG, jest mobilizacja wewnętrznych zasobów firmy do ich przeprowadzenia. Chcąc zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia procesu transformacji w tych realiach, powinny one spełnić pięć podstawowych warunków.

Zmiany muszą być adekwatne do potrzeb organizacji.

Każda zmiana ma odpowiednią porę. O tym, kiedy i gdzie warto uruchomić proces zmian, najlepiej wiedzą pracownicy liniowi firmy.

Rozpoczynając transformację, trzeba zapewnić adekwatne do potrzeb zasoby oraz rozróżnić zmiany o kluczowym charakterze od tych, które wynikają z potrzeby stałego doskonalenia organizacji.

Przed przystąpieniem do kolejnego etapu transformacji trzeba zapewnić odpowiedni okres stabilizacji, który pozwala przyzwyczaić się do już wprowadzonych zmian, a także wykazać pierwszymi efektami transformacji, swoistym „zwrotem ze zmiany”.

Zarządzający transformacją muszą odczuwać więź z organizacją. Inaczej nie odnajdą w sobie energii potrzebnej do przeprowadzenia długofalowych zmian.