Filtruj / szukaj
(0)
O tym, jak nowoczesne modele pracy wpływają na pracowników i ich efektywność, a także o benefitach, które wpisują się w obecne zwyczaje osób aktywnych zawodowo, rozmawiamy z Tomaszem Jabłońskim, współzałożycielem Tutlo, platformy do nauki języka angielskiego online.
PARTNEREM MATERIAŁU JEST TUTLO
Ostatnimi czasy możemy mówić o swoistej rewolucji w miejscach pracy, która sprawiła, że nawet firmy nieprzekonane do hybrydowego modelu pracy dostrzegły jego korzyści. Wiele z nich wprowadza więc ten tryb, decydując się na połączenie formuły tradycyjnej ze zdalną. Czy to podejście odcisnęło piętno również na kulturze organizacyjnej Tutlo?
W działalność Tutlo od dawna wpisany jest imperatyw elastyczności, dlatego jeszcze przed pandemią byliśmy otwarci na eksperymentowanie. Pod wpływem doświadczeń ostatnich lat zdecydowaliśmy się oddelegować decyzje o modelu pracy obowiązującym w poszczególnych zespołach na ich liderów. To oni są najbliższej swoich ludzi, znają ich preferencje i wiedzą, kiedy mogą liczyć na największe zaangażowanie, a przede wszystkim satysfakcjonujące efekty pracy. Szef rekomenduje najlepsze rozwiązanie zespołowi, dlatego mamy różne formuły hybrydowego modelu. W jednych zespołach są to dwa dni w biurze, trzy w domu, w innych proporcje są odwrotne, a jeszcze inne zazwyczaj pracują stacjonarnie, bo taka jest specyfika ich działań. Na przykład zespół sprzedaży osiąga korzystniejsze rezultaty, pracując na miejscu. Wynika to z tego, że handlowcy lepiej odnajdują się w grupie. Mogą wzajemnie się motywować, zdrowo rywalizować, informować o kolejnych sukcesach, ale i problemach, które wspólnie łatwiej rozwiązać.
Wydaje się, że Tutlo nie jest osamotnione w tym podejściu. W wielu firmach wyklarował się elastyczny model pracy, choć czasami miało to swoje skutki uboczne, m.in. w postaci gorszej komunikacji, rosnącej liczby wypalonych zawodowo osób oraz słabnących więzi między ludźmi, ale też zespołami. Czy w Tutlo również to zauważyliście?
Od początku działamy elastycznie i od pierwszych dni naszej obecności na rynku wdrażaliśmy skuteczne rozwiązania z zakresu komunikacji zdalnej (w końcu tworzymy najbardziej elastyczną platformę do nauki języka angielskiego, która umożliwia kontakt z native speakerem lub lektorem o dowolnej porze dnia). Choć przyznaję, że mała rewolucja w tym zakresie dokonała się w dziale sprzedaży, który odpowiada za doradzanie klientom najlepszych rozwiązań i pakietów edukacyjnych. Wcześniej spotkania odbywały się głównie twarzą w twarz. Wówczas łatwiej wzbudzić zaufanie i poznać bolączki związane z nauką języków obcych. W czasie pandemii wszystko odbywało się zdalnie, co miało swoje plusy w postaci większej dostępności i wygody, ale i minusy, ponieważ inaczej nawiązuje się kontakt przez telefon, a inaczej twarzą w twarz. Mimo wszystko nasi konsultanci językowi szybko opanowali tę trudną sztukę komunikacji zdalnej.
Warto zaznaczyć, że wiele sprawdzonych reguł dotyczących zarządzania ludźmi nie straciło na aktualności mimo zmiennych okoliczności czy modeli pracy. Nadal lepiej zintegrowany zespół to lepsze wyniki, większe zaangażowanie i niższy poziom rotacji. Natomiast ze zmianą paradygmatu pracy musiały się nieco zmodyfikować metody integrowania zespołów. W Tutlo wprowadziliśmy dodatkowe inicjatywy, które pozwalają nam podtrzymać więzi zespołowe i otworzyć się też na ludzi z innych firm, działających w przestrzeniach HubHub. Organizujemy tam tzw. piwne czwartki, podczas których w niezobowiązującej atmosferze, przy kuflu piwa czy lampce prosecco, każdy może spędzić czas w doborowym towarzystwie, pośmiać się i nieco lepiej poznać kolegów czy koleżanki. Ponadto w naszym zespole wyłoniła się funkcja tzw. Chief Happiness Officer, czyli dyrektora ds. szczęścia, który urozmaica nam czas wieloma pomysłami, dzięki którym się integrujemy.
Dużo mówimy o tym, że przez ostatnie lata świat biznesu dostosowywał się do nowych warunków konkurowania. Czy te okoliczności wpłynęły znacząco na działalność biznesową Tutlo?
Można powiedzieć, że staliśmy się beneficjentami pandemii, ponieważ wiele osób i wiele organizacji w dobie rosnącej niepewności decyduje się inwestować w coś pewnego, a zatem kompetencje, również te językowe. Poza tym ludzie zrozumieli, że nauczanie online może być tak samo efektywne jak nauczanie stacjonarne. Szeroko pojęty rozwój stał się wyborem na trudny czas. Widzimy, że coraz więcej osób chce pogłębiać swoje umiejętności lingwistyczne, bo to klucz do odnalezienia się w cyfrowej gospodarce.
Szeroko pojęty rozwój stał się wyborem na trudny czas.
Pracodawcy inwestują w rozwiązania takie jak nasze, ponieważ chcą nie tylko zwiększać kompetencje pracowników, ale też ograniczać stres wynikający z coraz częstszej konieczności prowadzenia spotkań w języku angielskim. Poza tym, w myśl zasady wzajemności, inwestowanie w rozwój pracowników niemal zawsze pozwala zwiększyć ich lojalność wobec firmy.
Boom na doskonalenie umiejętności językowych ma swoje odzwierciedlenie w liczbach związanych z działalnością Tutlo. Obecnie grono naszych klientów liczy 23 tys. osób, którym umożliwiamy naukę z 1000 lektorów i 600 native speakerami języka angielskiego do wyboru. Tutlo rośnie z roku na rok. W 2021 roku tylko zespół naszych konsultantów dydaktycznych zwiększył się z 50 do 80 osób. Łącznie tworzymy już 160‑osobową grupę ludzi skupionych wokół naszej misji.
Wspomniał pan, że firmy inwestujące w rozwój pracowników mogą liczyć na ich większe przywiązanie. Nie zapominajmy też, że magnesem dla utalentowanych kandydatów z rynku może być pakiet ciekawych benefitów. Mam jednak obawy, że oferując jedynie lekcje angielskiego, pracodawcy nie wyróżnią się na tle konkurencji. Co pan o tym sądzi?
Wiele lekcji angielskiego odbywa się w sposób tradycyjny, tzn. trwają godzinę lub półtorej, są ciągle prowadzone przez tego samego nauczyciela, a uczestnicy muszą się dopasować do sztywnego grafiku zajęć. Tutlo to zupełnie inny sposób nauki, zakładający immersję językową i opierający się na tzw. microlearningu. Użytkownik naszej platformy odbywa 20‑minutowe lekcje z lektorami z całego świata wtedy, kiedy ma na to czas i ochotę. Łatwiej codziennie wygospodarować nieco ponad kwadrans niż godzinę, by powtórzyć jakąś zasadę gramatyczną czy poćwiczyć konwersację na wybrany temat. Z naszej strony rekomendujemy minimum trzy lekcje tygodniowo, bo ta liczba pozwala już budować nawyk regularnej nauki.
Pracodawcy faktycznie mają w czym przebierać, jeśli chodzi o benefity. Ale warto też pamiętać o niestandardowych rozwiązaniach, które mogą doceniać pracownicy czy kandydaci. Dzisiaj wszyscy narzekają na brak czasu, dlatego niektóre firmy dają swoim ludziom właśnie czas, który mogą przeznaczyć na rozwój językowy czy poszerzanie kompetencji w innej dziedzinie. Coraz więcej klientów biznesowych korzystających z naszej platformy zdecydowało się na podobny krok i pozwala pracownikom realizować lekcje angielskiego w czasie pracy. Niezależnie od tego, jaki zestaw benefitów wybiera firma, warto zadbać, by były one łatwo dostępne, wygodne i przynosiły korzyści zarówno firmie, jak i pracownikom.
Avanade powstał ponad 20 lat temu jako wspólne przedsięwzięcie Accenture i Microsoftu. Celem było połączenie eksperckiej wiedzy z zakresu doradztwa, jaką oferuje Accenture, z potencjałem technologicznym Microsoftu. Obecnie, m.in. dzięki zaangażowaniu polskiego oddziału Avanade, w naszym kraju rozwijana jest Polska Dolina Cyfrowa. Strategicznym partnerem tej inwestycji jest Microsoft.
PARTNEREM MATERIAŁU JEST AVANADE
Globalnie firma zatrudnia ponad 56 tys. osób w 26 krajach. Polski oddział funkcjonuje od blisko roku. Aktualnie liczy 50 pracowników. Cel minimalny na najbliższy rok to podwojenie zespołu. Avanade Poland wszedł na rynek w trudnym pandemicznym czasie, bo we wrześniu 2021 roku. Jak mówi Bartłomiej Antczak, Country Manager, decyzja o stworzeniu zespołu zapadła m.in. dlatego, że polska gospodarka charakteryzuje się pozytywną dynamiką wzrostu, ale jest też stosunkowo młodym rynkiem, jeśli chodzi o rozwiązania technologiczne.
– Stawiam tezę, że jesteśmy jako kraj w przededniu uruchomienia systemowych programów transformacyjnych, co jest równoznaczne z pojawieniem się ogromnych możliwości i wyzwań dla sektora usług technologicznych. To jeden z powodów, dla których Microsoft zaangażował się w projekt Polskiej Doliny Cyfrowej. Wybrał Polskę jako region o strategicznym znaczeniu, ponieważ jego technologiczny potencjał pozwoli na sprawną cyfryzację różnych sektorów, w tym energetycznego – podkreśla Antczak.
Liczby związane z Doliną Cyfrową imponują. To inwestycja warta miliard dolarów. Przeszkolonych zostanie 150 tysięcy specjalistów IT. Uruchomiono już trzy strefy dostępności Azure w polskim regionie przetwarzania danych.
– Na szczęście w Polsce mamy dostęp do wysoko wykwalifikowanej grupy ekspertów, co pozwala uruchamiać centra świadczące zaawansowane usługi, choćby takie jak Avanade Poland. To potencjał dla uruchomienia programów bazujących na wdrażaniu rozwiązań o wysokiej złożoności. Część z nich została zdefiniowana w inicjatywach Krajowego Planu Odbudowy. Jednoznacznie pokazuje to, że nowa perspektywa rozwoju gospodarczego, priorytetowo traktowana przez państwo, ma dotyczyć transformacji obszarów usług publicznych. Zmiany te będą wpływać na kolejne obszary naszego życia, ze szczególnym uwzględnieniem sektora energetycznego czy opieki zdrowotnej. Avanade działa globalnie w partnerstwie nazywanym Power of Three – tłumaczy Bartłomiej Antczak. – Jest to siła łącząca kompetencje branżowe Accenture i warstwę technologii Microsoftu z naszym, Avanade, ponad dwudziestoletnim doświadczeniem projektowania i wdrażania rozwiązań.
Stawiam tezę, że jesteśmy jako kraj w przededniu uruchomienia systemowych programów transformacyjnych, co jest równoznaczne z pojawieniem się ogromnych możliwości i wyzwań dla sektora usług technologicznych.
Siłą Power of Three jest myślenie strategiczne w ujęciu wyzwań, jakie przed nami stoją, a następnie proponowanie rozwiązań dostosowanych do potrzeb danego klienta. Naszym celem w Avanade jest wspieranie klientów w przeprowadzaniu procesu zmiany z mądrym wykorzystaniem silnych stron cyfryzacji, przy jednoczesnej minimalizacji ryzyka.
Avanade razem z Microsoftem i Accenture podejmuje wyzwania m.in. w obszarze służby zdrowia i energetyki, nie zapominając o polityce zrównoważonego rozwoju.
– Współpraca z nowym klientem czy dyskusja o kolejnym projekcie zaczyna się od rozmowy i określenia wymagań biznesowych. Mając na celu zapewnienie wartości dodanej poprzez technologię, nasi konsultanci przekładają wymagania na język funkcjonalności rozwiązań – wyjaśnia Bartłomiej Antczak. Podkreśla przy tym, że Avanade dzieli się z klientami doświadczeniami zebranymi ze wcześniejszych wdrożeń w Polsce i na świecie.
Wspólna inwestycja Avanade, Accenture i Microsoftu służyć ma przede wszystkim polskim firmom. Globalnie zbierane doświadczenie oraz rozwiązania stosowane przez lokalne oddziały Avanade mają, po przełożeniu na nasze realia, służyć polskim klientom. Dokładnie tak samo jak cały zespół Avanade Poland.
Powszechnie uważa się, że kompetencje przyszłości wiążą się z digitalizacją, z którą mamy do czynienia praktycznie w każdej sferze życia. Jednak poza umiejętnościami technicznymi coraz bardziej widoczna jest tendencja powrotu do ludzkiego wymiaru biznesu, do człowieka. W najbliższym czasie silny będzie więc nie tylko ruch związany z cyfryzacją, ale także rozwój kompetencji miękkich – twierdzą eksperci EY Academy of Business. Co menedżerowie powinni uwzględnić w planie rozwoju własnego i firmy?
Czasy, kiedy ludzie zdobywali wykształcenie i wystarczało ono przez całe ich życie zawodowe, dawno się skończyły. Świat zmienia się tak szybko, że konieczny jest tzw. lifelong learning, czyli ustawiczne uczenie się. Menedżerowie powinni zadbać o stały rozwój kompetencji – zarówno swoich, jak i swoich pracowników.
Maszyny i komputery mogą zastąpić ludzi w wykonywaniu wielu czynności, ale – na szczęście dla człowieka – nadal potrzebne jest myślenie. Nie wystarczy wiedzieć, skąd i jak pozyskać nowe informacje. Trzeba je także umieć zweryfikować. Menedżer przyszłości krytycznie podchodzi do otrzymywanych informacji, sprawdza hipotezy i wyciąga wnioski. Nie wierzy we wszystko, co słyszy.
Z krytycznym myśleniem nieodłącznie wiąże się kreatywność w poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań. Menedżer przyszłości wychodzi poza schematy, poszukuje wciąż nowych dróg, chętnie uczy się nowych rzeczy. To wiąże się z odwagą próbowania czegoś innego i traktowaniem porażek – zarówno własnych, jak i zespołu – jako okazji do nauki.
Zmienia się też model przywództwa. Do lamusa odchodzą menedżerowie autokraci. Pożądany jest raczej szef, który wspiera zespół w osiąganiu wyników, pełni rolę wspomagającą, służebną. Taka osoba umie pociągnąć ludzi za sobą, zarządza przez wartości, potrafi je wyznaczać i do nich przekonać. Identyfikuje się bardziej z zadaniem niż funkcją, jaką pełni w strukturze organizacji.
Umiejętności współpracy i zarządzania zespołem od lat należą do kluczowych kompetencji i to się nie zmieni. Zmienia się jedynie charakterystyczny dla danych czasów opis zachowań, które pod danym terminem się kryją. Dziś pojęciem opisującym współpracę w grupie jest różnorodność (ang. diversity). Oznacza ono nie tylko osoby inne pod względem charakterologicznym, ale także pod względem wieku, płci, języka, koloru skóry czy zaplecza kulturowego. Umiejętność pracy w grupie oznacza właśnie umiejętność zarządzania różnorodnością i współpracę wielokulturową, także z osobami o różnych kompetencjach i z różnym doświadczeniem.
Artykuł powstał na podstawie materiałów EY Academy of Business zebranych w Bazie Wiedzy – academyofbusiness.pl.
Nasze ubezpieczenia są proste, bo pomaga nam w tym zaawansowana technologia – rozmowa z Agnieszką Wrońską, prezes zarządu LINK4.
LINK4 od zawsze był innowatorem na rynku ubezpieczeniowym, choćby jako pionier ubezpieczeń direct w Polsce. Jak dzisiaj staracie się wyprzedzić konkurencję?
Dzisiejszy rynek ubezpieczeń jest bardzo wymagający. Klienci szukają produktów odpowiadających ich konkretnym potrzebom, a przy tym przejrzystych i atrakcyjnych cenowo. Liczy się szybka i wygodna ścieżka dostępu do ubezpieczyciela na wszystkich etapach – od zawarcia umowy do uzyskania odszkodowania. Tego nie da się osiągnąć bez zaangażowania najbardziej zaawansowanych technologii. My to rozumiemy i stąd nasza biznesowa decyzja o transformacji technologicznej, ale także organizacyjnej, którą konsekwentnie realizujemy.
Na czym ta transformacja technologiczna polega?
Od kilku lat ewoluujemy w kierunku firmy data driven, szukającej wartości w olbrzymich zbiorach danych, bez których nie bylibyśmy w stanie wdrażać nowych rozwiązań. Dzięki nim możemy teraz dokonywać m.in. automatycznej analizy głosu (speech analitycs), zdjęć oraz dokumentów. Opracowaliśmy od podstaw i wdrożyliśmy analityczny silnik segmentacji szkód. Wszystko po to, by ułatwić i usprawnić obsługę klienta. Jednym z narzędzi, które nam na to pozwala, jest uczenie maszynowe. Wykorzystujemy je m.in. w procesie samoinspekcji, i to zarówno przy zawieraniu umowy ubezpieczenia, jak i zgłoszeniu szkody. Wcześniej wysyłaliśmy rzeczoznawcę, który umawiał się z klientem w dogodnym terminie i miejscu. Teraz zachęcamy klientów, by w odpowiedni sposób wykonali zdjęcia szkody i przesłali je do nas. To oszczędność czasu i większa wygoda dla nich. Jest to możliwe dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji. AI analizuje zdjęcia, automatyzując proces, a nasi pracownicy weryfikują tylko wybrane przypadki. Aż 85% osób, które zawarły ubezpieczenie direct, korzystających z tego rozwiązania, nie widzi powodu do kontaktu z rzeczoznawcą. To wysoki wskaźnik sukcesu, pokazujący, że dobrze odpowiadamy na potrzeby rynku i że tego właśnie oczekują od nas klienci.
Za lepszy kontakt z klientami odpowiada także wspomniana wcześniej analiza mowy?
Zdecydowanie. W LINK4 wiele procesów wykorzystuje tę metodę. W naszym modelu biznesowym bardzo istotną rolę odgrywa call center, dlatego przywiązujemy ogromną wagę do komunikacji między klientami a konsultantami. Po przeanalizowaniu przez system ponad 40 tysięcy godzin konwersacji mogliśmy szybko i łatwo wdrażać dobre praktyki u naszych 200 pracowników, aby poprawić doświadczenia klientów.
A jakie jest zadanie robotów w LINK4?
To nasi cenni akceleratorzy biznesu. W LINK4 mamy 1,5 miliona klientów. Miesięcznie obsługujemy około 10 tys. spraw. To musi być bardzo dobrze działająca i zarządzana fabryka. Nie bylibyśmy w stanie tego robić bez odpowiedniego wolumenu transakcji i danych do uczenia się. Już teraz udało nam się zautomatyzować 95 procesów, a każdy taki proces to zaoszczędzony czas klienta i nasz.
W tej chwili roboty w LINK4 realizują dwa miliony zadań, ludziom zajęłyby one 40 lat – to gigantyczna praca. System jest do tego stopnia rozwinięty, że istnieją też roboty, które zarządzają innymi, pilnują i optymalizują ich pracę. Co ważne, skuteczność naszych robotów jest bardzo wysoka – przekracza 98%.
Wszystkie te działania przekładają się na satysfakcję klientów, a ona z kolei na ich zaufanie i lojalność – to naczynia połączone. Ubezpieczenia powinny być proste i zrozumiałe dla wszystkich, a naszym celem jest wykorzystanie zaawansowanych technologii, by takie rzeczywiście były.
Znaczenie handlu internetowego dla gospodarki rośnie z każdym rokiem. Szacuje się, że europejski rynek e‑commerce w 2025 roku osiągnie wartość 569,2 mld dolarówIndeks górny 11. W naszym kraju ta tendencja nie odbiega od europejskiej – w 2026 roku spodziewana wartość brutto tego rynku wyniesie 162 mld złIndeks górny 22. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Kantar na zlecenie KIR i ZBP, dzisiaj zakupy w internecie robi już 89% ankietowanychIndeks górny 33. To niemal dwukrotnie więcej niż przed pandemią, kiedy korzystanie z e‑handlu deklarowało 45% badanych.
OSTATNICH KILKANAŚCIE MIESIĘCY to czas, kiedy korzystanie z zaawansowanych cyfrowych technologii okazało się niezbędne. Wraz z tym intensywnym rozwojem cyfryzacji powszechnym standardem stały się zakupy online. Z wyników badania Kantar, przeprowadzonego na zlecenie KIR i Związku Banków Polskich, wynika, że aż 89% Polaków robi e‑zakupy – w 2020 roku było to 45%, co oznacza wzrost o blisko 100% r/r.
Pandemia zmieniła nasze nawyki zakupowe, czujemy się coraz bardziej komfortowo, kupując online, mamy również coraz większe zaufanie wobec płatności przez internet, i to niezależnie od wieku. W grupie wiekowej 51–60 lat aż 95% ankietowanych osób przyznało, że korzysta z e‑handlu. Równie często ze sklepów internetowych korzystają seniorzy – według wyników badania deklaruje to nawet 87% z respondentów w wieku 60+.
W poprzednich latach odsetek Polaków płacących za zakupy gotówką przy odbiorze wynosił około 40% i była to najczęściej wybierana forma płatności. Dzisiaj w ten sposób zachowuje się zaledwie co piąty respondent, a większość – bo 44% – wybiera przelew bankowy. Chętniej płacimy za pomocą urządzeń mobilnych – w 2021 roku wskazało je 28% badanych, w porównaniu z 7% w 2020 roku. Niewielką zmianę odnotowano w zakresie przedpłaty przelewem bezpośrednio do sprzedawcy – tę formę płatności preferuje 38% respondentów, co oznacza wzrost o 5 p.p. względem wcześniejszych wyników badania.
Zdecydowanie częściej kupujący zwracają uwagę na logo systemu płatności, który jest im znany – tę odpowiedź wskazało 28% ankietowanych. Dla porównania – w 2020 roku było to 18%. Niezmiennie, korzystając z danego systemu płatności, konsumenci sprawdzają, na czyje konto wysyłany jest przelew – robi to ponad 22% Polaków (w 2020 – 21%).
– W e‑commerce obserwujemy wyraźny odwrót od płatności gotówką przy odbiorze na korzyść transakcji online. Niewątpliwie wpływ na tę sytuację miała pandemia, ponieważ korzystanie z bezgotówkowych form płatności było po prostu bezpieczniejsze. Ten interesujący mariaż wygody wykonywania płatności za pomocą urządzeń mobilnych z bezpieczeństwem przelewu internetowego wskazuje, że coraz więcej Polaków przekonuje się do korzystania z zaawansowanych technologii, także w finansach. Co istotne, badania potwierdzają również zaufanie użytkowników do ich banków w aspektach innowacyjności i rozwoju, bezpieczeństwa czy dostarczania rozwiązań w zakresie fachowej obsługi podczas COVID‑19 – mówi Przemysław Soboń, dyrektor Linii biznesowej płatności internetowe w KIR.
Zakupy online będą przechodzić pozytywne przemiany w każdym aspekcie: staną się nie tylko coraz powszechniejsze wśród Polaków, ale również bardziej zaawansowane technologicznie. Po zakończeniu pandemii rynek nie spodziewa się zmniejszenia roli płatności internetowych, ponieważ w ciągu ostatnich miesięcy znacząco zmieniły się nasze oczekiwania i potrzeby konsumenckie. Stawiamy na komfort, jaki zapewnia załatwianie spraw w sposób zdalny, oraz szybkość transakcji, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii bezpieczeństwa.
– Dzisiaj już 150 tys. polskich firm prowadzi swoją działalność onlineIndeks górny 44. Nieodzownym czynnikiem rozwoju e‑handlu w ostatnim roku okazały się przelewy internetowe. Dane rynkowe pokazują, że 85% Polaków kupujących online zadeklarowało, że po zakończeniu pandemii nie zamierza zmniejszyć ich częstotliwościIndeks górny 55. Z kolei płatności gotówką przy odbiorze tracą na popularności – dzisiaj zdecydowanie stawiamy na pewność, jaką daje przelew, czyli bezpieczeństwo i pewność, że pieniądze trafią bezpiecznie do sprzedawcy, a zamówienie zostanie możliwie szybko zrealizowane. Powszechne stały się także płatności za pomocą urządzeń mobilnych, np. smartfonem czy też smartwatchem. Tę formę płatności wybiera 28% badanych – to o 21 p.p. więcej niż w 2020 roku – mówi Przemysław Soboń. I dodaje: – Świadczy to o jednym: grono osób, które aktywnie korzystają z cyfrowych usług i narzędzi, znacznie się poszerzyło w ciągu zaledwie roku, a co najważniejsze, w tej grupie znalazły się również osoby starsze.
Indeks górny PRZYPISY:PRZYPISY:
Indeks górny 1 E‑commerce revenue in Europe 2017‑2025 | Statista. Indeks górny koniec1 E‑commerce revenue in Europe 2017‑2025 | Statista.
Indeks górny 2 W ciągu 5 lat rynek e‑commerce w Polsce osiągnie wartość 162 mld zł (pwc.pl). Indeks górny koniec2 W ciągu 5 lat rynek e‑commerce w Polsce osiągnie wartość 162 mld zł (pwc.pl).
Indeks górny 3 Badanie zostało zrealizowane w marcu 2021 r. na ogólnopolskiej próbie osób w wieku 15+. Liczebność próby wynosiła N=1054. Indeks górny koniec3 Badanie zostało zrealizowane w marcu 2021 r. na ogólnopolskiej próbie osób w wieku 15+. Liczebność próby wynosiła N=1054.
Indeks górny 4 150 tys. polskich firm sprzedaje przez Internet | Webmagazyn. Indeks górny koniec4 150 tys. polskich firm sprzedaje przez Internet | Webmagazyn.
Indeks górny 5 W ciągu 5 lat rynek e‑commerce w Polsce osiągnie wartość 162 mld zł (pwc.pl). Indeks górny koniec5 W ciągu 5 lat rynek e‑commerce w Polsce osiągnie wartość 162 mld zł (pwc.pl).
Dobrostan pracowników to nie tylko oferowane i dostępne dla osób zatrudnionych rozwiązania, ale także dobra kultura organizacyjna firmy, wpływająca na jakość życia w różnych sferach, z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb pracowników. W firmie Fortum do aspektu samopoczucia podchodzimy holistycznie, gdyż wiemy, że człowiek i jego potrzeby są największą wartością.
NIE MA JEDNEGO uniwersalnego sposobu na zadbanie o dobrostan pracowników, ponieważ każdy człowiek jest inny. Działania well‑beingowe powinny mieć charakter nie tylko szerokiej oferty rozwiązań oferowanych zatrudnionym, ale głównie stanowić integralny element kultury organizacji. Istotnym jest, aby pracownicy angażowali się w działania na rzecz dbania o samopoczucie zarówno w miejscu pracy, jak i w życiu prywatnym. Dlatego w Fortum promujemy kulturę otwartego przywództwa, bazującą na trzech głównych zasadach:
Wierzymy w to, co najlepsze w naszych ludziach. Wierzymy w naszych ludzi, co daje im siłę, by sami uwierzyli w siebie, rozwijali się i potrafili przekraczać własne oczekiwania.
Chcemy dla naszych pracowników tego, co najlepsze. Tworzymy środowisko pracy i kulturę firmy, które sprzyjają rozwojowi naszych pracowników.
Od naszych ludzi oczekujemy wszystkiego, co najlepsze. Ponieważ wierzymy w naszych ludzi i zapewniamy im dobre środowisko pracy, możemy oczekiwać, że będą osiągać wyniki. Jesteśmy pewni, że zrobią więcej, niż oczekujemy.
W ramach kultury Otwartego Przywództwa zdefiniowane zostały zachowania, takie jak aktywne promowanie dobrego samopoczucia i bezpieczeństwa w miejscu pracy, bycie wzorem do naśladowania dzięki wspieraniu i wzmacnianiu wartości czy inspirowanie do osiągania i przekraczania wyznaczonych celów. Oczekujemy określonych zachowań w ramach zdefiniowanego przywództwa nie tylko od liderów zarządzających zespołami, ale od każdego pracownika, niezależnie od stanowiska i roli, jaką pełni w organizacji. Tylko dzięki temu możliwa jest faktyczna i trwała zmiana na rzecz lepszego samopoczucia wszystkich pracowników w Fortum.
Wiemy, że na dobrostan wpływa wiele czynników – począwszy od przekonań i wartości, jakimi kierują się pracownicy, poprzez to, jak widzą siebie i swoje życie, a skończywszy na jakości relacji osobistych. Istotne jest także to, czy ludzie mają poczucie kontroli nad swoim życiem oraz czy są w stanie równoważyć różne role i obowiązki. Kluczowe jest również zdrowie fizyczne i psychiczne. Świadomi tych wszystkich aspektów dostosowujemy w Fortum inicjatywy dobrostanowe do różnych perspektyw:
indywidualnej – każdy pracownik ma możliwość skorzystania z wybranych przez siebie działań. Proponujemy m.in. badania poziomu dobrostanu, coaching indywidualny, realizowany przez współpracującą z nami firmę Hintsa, która umożliwia przygotowanie spersonalizowanego planu rozwoju osobistego. Oferujemy również porady doświadczonych ekspertów w zakresie ergonomii pracy, odżywiania, snu czy aktywności fizycznej (przykładowo w ramach współpracy z Medicoverem). W ramach ścieżki indywidualnej zachęcamy do korzystania z programu wsparcia psychologicznego, świadczonego przez zewnętrznych psychologów i terapeutów z firmy Auntie dla osób w trudnych sytuacjach życiowych.
zespołowej – uwzględnia perspektywę całego działu i pracujących w nim ludzi, którzy mogą mierzyć się z podobnymi problemami w zakresie dobrostanu. Do rozwiązań, z jakich korzystają zespoły w Fortum, można zaliczyć badanie dobrostanu całego zespołu, coaching zespołowy (ze szczególnym skupieniem się na wybranych przez grupę aspektach, np. wypoczynku i śnie). Ważne są również wspólne formy aktywności fizycznej, np. piesze wycieczki po górach, zajęcia z jogi lub nordic walkingu, mające miejsce podczas wyjazdów czy spotkań integracyjnych. Tego typu warsztaty oraz konkursy zespołowe podejmowane w ramach własnych inicjatyw zespołów służą podnoszeniu świadomości w obszarze zdrowia oraz wpływają na wzajemne motywowanie się członków zespołów (np. poprzez mierzenie kilometrów pokonanych na rowerze czy ilości pokonanych kroków).
organizacyjnej – działania prowadzone dla wszystkich pracowników jednocześnie, do których mogą przystąpić dobrowolnie. Są to m.in. badania samopoczucia, wykonywane cyklicznie w ramach sprawdzenia zaangażowania pracowników, jak i przeprowadzane w wyjątkowych sytuacjach, szczególnie tych trudnych, takich jak pandemia czy konflikty zbrojne. Realizujemy także ogólnofirmowe kampanie na rzecz poprawy well‑beingu pracowników, przykładowo „Wrzuć na luz – upewnij się, że masz czas na relaks i odpoczynek”. Tego rodzaju inicjatywy odbywają się kwartalnie lub w poszczególnych miesiącach roku. Dbamy o organizowanie specjalnych wydarzeń firmowych, takich jak firmowe biegi czy plogging – połączenie joggingu ze zbieraniem śmieci, ponieważ ważne jest dla nas dążenie do zmian dla czystszego świata. Poprzez własne działania chcemy wpływać na jakość naszego najbliższego otoczenia. Prowadzimy również kampanie zachęcające do konkurowania między całymi zespołami, jak i pojedynczymi pracownikami. Do rywalizacji wykorzystujemy platformę komunikacyjną Yammer, na której pracownicy mogą zamieszczać fotorelacje ze swoich aktywności, oraz aplikację HeiaHeia, gdzie każdy może rejestrować swoje aktywności i ma możliwość pozyskiwania punktów za wykonane działania.
Zadbaliśmy też o to, aby regularnie przypominać pracownikom o konieczności zrobienia krótkiej przerwy w pracy. W tym celu korzystamy z narzędzia „Break Pro”, które w zależności od preferowanych ustawień użytkowników zachęca do wykonania prostych, kilkuminutowych ćwiczeń. Aktywności ruchowej sprzyja także możliwość wzięcia udziału w ćwiczeniach online, organizowanych raz w tygodniu z trenerami firmy Hintsa, oraz dostępne w każdym momencie, bogate zasoby wideo umieszczone w aplikacji HeiaHeia.
Wszyscy zatrudnieni mogą skorzystać z dofinansowanych przez Fortum kart Multisport, natomiast pracownicy elektrociepłowni w Zabrzu mogą użytkować dedykowaną im siłownię na terenie zakładu pracy. Świadomie podchodzimy również do kwestii odżywiania, stąd też warto wspomnieć, że przykładamy szczególną wagę, aby dystrybuowane w naszych zakładach przekąski były zdrowe i pożywne.
Wdrażanie wszelkiego rodzaju działań wspierających poczucie dobrostanu powinno być priorytetem firm. Spojrzenie z kilku różnych perspektyw na aspekt samopoczucia pracowników, którzy są największą wartością każdej organizacji, przekłada się na ogólne zadowolenie z życia, mające bezpośrednie przełożenie na wyniki w pracy.
Przez ostatnie lata, w szczególności w czasie pandemii, rosła świadomość pracodawców dotycząca konieczności dbania o zdrowie psychofizyczne pracowników. Jednocześnie rozbudziły się oczekiwania samych zatrudnionych, którzy coraz częściej sygnalizują potrzebę wsparcia tego obszaru. Co więcej, gdy rozglądają się za nowym pracodawcą, poszukują nie tylko lepszej pensji, ale i większej troski o ich zdrowie.
JUŻ OD CZASÓW STAROŻYTNYCH ważnym elementem dbałości o zdrowie była aktywność fizyczna. Do dziś jest ona remedium na wiele przypadłości, stanowiąc jednocześnie jeden z podstawowych sposobów wczesnego przeciwdziałania chorobom cywilizacyjnym. Szczególnie po pandemii widać rosnące zapotrzebowanie pracodawców na programy profilaktyczne, zwiększające m.in. poziom aktywności fizycznej pracowników – dowodem jest choćby liczba posiadaczy kart Multi- Sport, oferowanych przez Grupę Benefit Systems, która w czerwcu tego roku na polskim rynku przekroczyła milion, co oznacza wzrost aż o 171 tysięcy od początku roku.
Obecnie 65% Polaków deklaruje, że przynajmniej raz w miesiącu podejmuje jakąś aktywność fizyczną, niestety, tylko dwóch na pięciu wypełnia zalecenia dotyczące aktywności wydane przez Światową Organizację Zdrowia. Dziś, wraz z rosnącą skalą problemów związanych ze zdrowiem psychicznym, 42% aktywnych mieszkańców Polski ćwiczy głównie dla zachowania dobrej kondycji psychicznej. Przed wybuchem pandemii najsilniejszym impulsem skłaniającym do podejmowania aktywności fizycznej była chęć zadbania o zdrowie fizyczne – na ten motywator wskazywało 47% aktywnych Polaków. To jednak zmieniło się już w pierwszym roku kryzysu zdrowotnego, kiedy Polacy zaczęli doświadczać nadmiernego stresu, zgłaszać problemy z kręgosłupem czy intensywnie przybierać na wadze. Wówczas każdy powód dotyczący wsparcia zdrowia (23%), samopoczucia (24%) czy polepszenia sylwetki (23%) był równie ważny w kontekście rozpoczęcia przygody ze sportem. Wzrosła też świadomość tego, że sport pomaga w radzeniu sobie z trudami codzienności – np. 65% respondentów przyznało, że aktywność fizyczna redukuje u nich poziom stresu, a 57% zgodziło się ze stwierdzeniem, że ćwiczenia, niezależnie od formy, poprawiają im nastrój.
Zmiany wywołane pandemią i alarmujące dane dotyczące kondycji pracowników zmobilizowały pracodawców do wdrażania rozwiązań zapewniających zatrudnionym dostęp do benefitów z obszaru mind‑wellness, wspierających kondycję psychiczną oraz poprawiających zaangażowanie i efektywność w pracy. Blisko połowa pracodawców w Europie uważa stres za kluczowy problem w ich przedsiębiorstwach, a dla 65% zdrowie i dobre samopoczucie pracowników stały się strategicznym priorytetem na przyszłość.
Trudno się dziwić, biorąc pod uwagę ilość negatywnych emocji, których doświadczają na co dzień pracownicy. Alarmujące dane przedstawiono w opublikowanym niedawno raporcie State of the Global Workplace, realizowanym przez Instytut Gallupa. Okazuje się, że 39% osób aktywnych zawodowo doświadcza na co dzień stresu: 37% codziennie się czymś martwi, 21% smuci, a 19% złości. Obecnie aż 73% pracowników uznaje stres, wypalenie zawodowe i choroby psychiczne za największe wyzwania, z jakimi spotykają się w miejscu pracy.
Firmy nie bagatelizują jednak problemu i przyjmują konkretne cele biznesowe dotyczące budowania pozytywnych doświadczeń pracowników, również w zakresie zdrowia psychofizycznego. Wśród najczęściej wdrażanych w życie pomysłów znalazło się m.in. uwzględnianie w pakiecie benefitów rozwiązań wspierających well‑being (65%).
Uważne przyglądanie się nowym potrzebom pracodawców i pracowników skłoniło Benefit Systems, operatora kart sportowych MultiSport, do opracowania programu MultiLife, będącego przewodnikiem zrównoważonego życia i harmonijnego rozwoju. Obejmuje on usługi z czterech obszarów: zdrowia psychicznego, aktywności fizycznej, odżywiania oraz rozwoju osobistego. Takie podejście umożliwia kompleksowe zadbanie o zdrowy i satysfakcjonujący styl życia zatrudnionych.
– Ostatnimi czasy pracownicy stresują się coraz bardziej i coraz częściej mówią o spadku efektywności. Wielu boryka się z problemami ze snem, dla innych praca zdalna nadal stanowi duże wyzwanie, generując dodatkowy stres. Analizy negatywnych skutków pandemii, których doświadczyli lub nadal doświadczają pracownicy i pracodawcy, pomogły zrozumieć, z jak wielkim wyzwaniem mierzą się organizacje oraz jaka pomoc w zakresie kondycji psychofizycznej jest ludziom potrzebna. Zintensyfikowaliśmy działania komunikacyjne edukujące społeczeństwo w zakresie pozytywnego wpływu aktywności na zdrowie, zachęcaliśmy użytkowników kart MultiSport do regularnych ćwiczeń w ramach grywalizacji wakacyjnej, a także prowadzimy eksperckie webinary i szkolenia w ramach Zdrowia na Etacie. Ważnym rozwiązaniem, nad którym pracujemy, jest program MultiLife, łączący różnego rodzaju rozwiązania, które mają służyć zachowaniu work‑life balance pracowników oraz poprawiać ich dobrostan. Dzięki temu programowi pracodawcy zapewniają swoim pracownikom możliwość konsultacji z psychologiem, trenerem personalnym czy dietetykiem. Do dyspozycji pracowników są też kursy jogi i medytacji, a także stały dostęp do platformy treningowej, oferującej popularne ćwiczenia relaksacyjne, takie jak np. body & mind, zdrowy kręgosłup czy pilates – mówi Emilia Rogalewicz, członkini zarządu Benefit Systems.
Dbając o kondycję psychofizyczną pracowników, wzmacniając ich odporność fizyczną i psychiczną, firmy budują też własną, biznesową odporność. Ankieta McKinseya na temat doświadczeń pracowników wykazała, że dzięki zadbaniu o zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników nastąpiła 21‑procentowa poprawa efektywności pracy, o 46% wzrosło zaangażowanie pracowników, a o 45% poprawiło się ich samopoczucie. Organizacje, które zainwestowały w odpowiednie programy, odnotowały niższe wskaźniki rotacji pracowników, wyższe oceny innowacyjności, a nawet mogły się pochwalić poprawą długoterminowych wyników biznesowych. Są też częściej wymieniane jako świetne miejsca do pracy.
Szacuje się, że nawet połowa światowej populacji doświadcza w którymś momencie swojego życia problemów ze zdrowiem psychicznym. Pracodawcy dostrzegają rosnącą wagę problemu i coraz świadomiej podchodzą do budowania i wdrażania strategii prozdrowotnych w swoich organizacjach. Z raportu Kapitał zdrowia, opracowanego przez Polskie Stowarzyszenie HR i Związek Przedsiębiorców i Pracodawców, wynika, że według 2 na 5 decydentów w polskich firmach w przyszłości promocja aktywności fizycznej będzie kluczowym działaniem wspierającym zdrowie pracowników, podobnie jak budowanie ich odporności fizycznej oraz psychicznej. – Takie deklaracje dają nadzieję na zminimalizowanie problemów zdrowotnych i utrwalenie zdrowych nawyków osób aktywnych zawodowo. Współodpowiedzialność pracodawców za poprawę zdrowia i samopoczucia pracowników przestała być wyborem, stając się koniecznością dla dalekowzrocznych liderów i ich firm – dodaje Emilia Rogalewicz.
Jednym z największych wyzwań, z którymi musi zmierzyć się lider, jest sprostanie wymogom cyfrowej transformacji oraz umiejętność skupienia się na działaniach długoterminowych. Takie kompetencje mają prezesi, których cechuje tzw. podejście założycielskie. I właśnie tacy liderzy zajęli najwyższe pozycje w nowym rankingu „ICAN Management Review”..
Kompania Piwowarska podsumowała w „Raporcie Zrównoważonego Rozwoju 2021” działania na rzecz realizacji strategii „Lepsza Przyszłość 2030”. W świetle wyników z ubiegłego roku widać, że spółka znajduje się w czołówce organizacji działających w Polsce, które wyznaczają kierunki rozwoju społecznie odpowiedzialnych firm.
LUDZKOŚĆ ZUŻYWA więcej zasobów, niż Ziemia może odtworzyć. World Economic Forum w 2021 roku opublikowało 10 rodzajów globalnych zagrożeń, z czego 5 dotyczyło środowiska: niepowodzenia w podejmowanych działaniach na rzecz ochrony klimatu, utrata różnorodności biologicznej, kryzys zasobów naturalnych, niszczenie przez ludzi środowiska naturalnego i ekstremalne zdarzenia pogodowe. Kompania Piwowarska, lider w swojej branży, od lat widzi te zagrożenia i wynikającą z nich potrzebę zmian, dlatego we wrześniu 2020 roku ogłosiła nową strategię, która łączy cele biznesowe z celami zrównoważonego rozwoju. Nazwała ją „Lepsza Przyszłość 2030”. Tę przyszłość oparła na czterech filarach: Planeta, Ludzie, Portfolio i Profit, z czego dwa pierwsze odnoszą się wprost do zrównoważonego rozwoju i stanowią kontrybucję firmy do celów Agendy 2030 ONZ. W ciągu niecałej dekady producent piwa zamierza m.in:
osiągnąć neutralność węglową swoich browarów, a we współpracy z partnerami zmniejszyć ślad węglowy w całym łańcuchu dostaw o 30%;
zmniejszać zużycie wody w swoich browarach;
używać wyłącznie opakowań spełniających założenia gospodarki obiegu zamkniętego, czyli wielokrotnego użytku lub zawierających wysokie poziomy recyklatu oraz w 100% nadających się do recyklingu;
pozyskiwać surowce wykorzystywane do warzenia piwa w sposób zrównoważony;
skoncentrować się na otwartości i różnorodności swoich zespołów – udział kobiet i mężczyzn wśród wyższej kadry kierowniczej ma być równy;
zapewnić konsumentom większy wybór produktów, wspierając w ten sposób podejmowanie przez nich odpowiedzialnych decyzji związanych z konsumpcją piwa poprzez osiągnięcie do 2030 roku 20‑procentowego udziału napojów bezalkoholowych w swoim portfolio.
Taki ma być wkład Kompanii Piwowarskiej w osiąganie globalnych Celów Zrównoważonego Rozwoju ONZ oraz sposób na dawanie dobrego przykładu innym firmom.
Drogowskazem są dla nas ambitne cele Asahi Europe & International, której jesteśmy częścią. Uwzględniamy też trendy wskazywane przez ekspertów oraz oczekiwania komunikowane przez interesariuszy. Nasze podejście i konkretne inicjatywy zostały opisane w raporcie, ale w tym miejscu chciałabym zwrócić uwagę na dwa działania, które już przyniosły rezultaty. Zeszły rok był pierwszym, w którym 100% energii elektrycznej wykorzystywanej do produkcji naszych piw pochodziło z energetyki wiatrowej. To dlatego ograniczyliśmy emisję CO2 z naszych browarów aż o 55% w stosunku do roku 2020. Drugim dużym osiągnięciem było jeszcze efektywniejsze wykorzystanie wody w produkcji piwa – do uwarzenia litra zużyliśmy zaledwie 2,65 l wody, co plasuje nas w światowej czołówce (średnio do wyprodukowania 1 litra piwa potrzeba od 3,5 do 8 litrów wody – red.).
Iwona Jacaszek‑Pruś
dyrektorka ds. korporacyjnych w Kompanii Piwowarskiej
Ślad węglowy – w latach 2015‑2021 spółka ograniczyła emisję dwutlenku węgla pochodzącą z transportu o 9% (14419 ton), m.in. dzięki opracowaniu z Grupą Eurocash – największym w kraju hurtowym dystrybutorem dóbr szybko zbywalnych – planu reorganizacji transportu ciężarowego między spółkami. Na wynik wpłynęło również rozwijanie systemu opakowań zwrotnych oraz klauzule dotyczące zużycia mediów, zamieszczane w umowach z podwykonawcami.
Gospodarka odpadami – firma skupia się na ponownym wykorzystaniu i recyklingu produktów, które jako odpady powstają w procesach produkcyjnych, aby jak najmniej z nich trafiało na wysypiska. W ubiegłym roku praktycznie wszystkie odpady i produkty uboczne zostały poddane odzyskowi. Te, które są efektem warzenia piw (230 tys. ton młóta, czyli zużytego jęczmienia browarnego), zostały zużyte do bezpośredniego skarmiania zwierząt lub jako składniki mieszanek pasz. 43% produktów zostało sprzedanych w opakowaniach wielokrotnego użytku, a 100% wprowadzonych do obiegu opakowań nadawało się do recyklingu. Aluminiowe puszki do piwa w 50% powstają z aluminium uzyskiwanego z recyklingu.
We współpracy z dostawcami została zredukowana grubość folii termokurczliwych, dzięki czemu w ubiegłym roku firma zużyła ok. 47,8 t tworzyw sztucznych mniej.
Zaangażowani pracownicy – również w minionym roku Kompania Piwowarska zainaugurowała konkurs „Eko Kompania”. Pracownicy zgłaszają swoje pomysły na inicjatywy i usprawnienia związane z ochroną środowiska. Wśród tych, które pojawiły się na samym początku, szczególnie wysoko oceniony został projekt Czysta Plaża. Łączy on wolontariat, dbałość o najbliższe otoczenie oraz promocję marki Lech Free.
Z kolei „Jak się masz, Planeto?” to cykl webinarów ekologicznych z inspirującymi ekspertami z zakresu szeroko pojętej ochrony środowiska, dzięki którym pracownicy mogą wprowadzić proekologiczne zmiany w swoim życiu i otoczeniu.
Minimalizowanie zużycia wody – w 2003 roku firma potrzebowała 4,6 litra wody do uwarzenia 1 litra piwa, w 2011 roku 3,2 litra, a w ubiegłym roku już tylko 2,6 litra. Jak zapowiada w swojej strategii, jej ambicją jest dojście do poziomu 2 litrów na litr uwarzonego piwa. Firma z zasady nie pobiera wody z obszarów, na których występuje potwierdzone ryzyko jej niedoboru. Do browarów w Poznaniu i Białymstoku trafia z miejskich sieci wodociągowych, a w Tychach dodatkowo z własnych ujęć głębinowych. Na bieżąco monitorowane są ścieki, które zanim trafią na powrót do środowiska, są zawsze oczyszczane. Ścieki z browaru w Tychach w pierwszej kolejności trafiają do nowoczesnej zakładowej podczyszczalni beztlenowej, a te z Poznania i Białegostoku od razu do miejskich zakładów oczyszczania. Część jest odzyskiwana i w postaci tzw. wody szarej ponownie wykorzystywana, na przykład do mycia pustych skrzynek.
Wyniki, które udaje się firmie osiągać i systematycznie poprawiać, są uzyskiwane dzięki kulturze organizacyjnej. Na czym się ona opiera? Na dbaniu o pracowników, o ich dobrostan i bezpieczeństwo, zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim, a także dążeniu do różnorodności zespołów i kształtowaniu włączającej kultury pracy.
Kompania Piwowarska należy do grona 14 firm, które w 2012 roku jako pierwsze podpisały Kartę Różnorodności. To międzynarodowa inicjatywa realizowana w 24 krajach UE.
Zarządzanie sferą pracowniczą zostało zapisane w kilku dokumentach, m.in. w kodeksie etyki i przewodniku wynagradzania pracowników. Spółka prowadzi politykę przeciwdziałania przemocy, mobbingowi, dyskryminacji i molestowaniu w miejscu pracy oraz politykę zgłaszania naruszeń. Gwarantuje równość i wspiera różnorodność. W 2021 roku wśród wszystkich zatrudnionych było 26% kobiet, na stanowiskach kierowniczych – 32%. Jeśli chodzi o różnice w wysokości wynagrodzeń między płciami, to kształtowały się one na analogicznych stanowiskach od +1% do -4%. Wahania wynikają z różnych metodologii wyliczania, które są stosowane na rynku. Jednak bez względu na wykorzystywaną metodologię wyraźnie widać, że w spółce tzw. luka płacowa nie występuje.
Skuteczne dotarcie ze wsparciem do najbardziej potrzebujących nie byłoby możliwe bez profesjonalnego zaplecza informatycznego. Szlachetną Paczkę – jeden z najskuteczniejszych programów społecznych w Polsce – w obszarze IT wspiera firma BlackRack. Dzięki współpracy opartej na spersonalizowanej ofercie i kreatywnym podejściu do administracji serwerów kolejne szlachetne paczki co roku docierają do tysięcy potrzebujących rodzin.
BLACKRACK SPECJALIZUJE SIĘ w świadczeniu usług informatycznych, tworząc dla swoich klientów optymalną i bezpieczną infrastrukturę IT. Administracja serwerami, wirtualizacja systemów, Proxmox VE, usługi DEVOps i wiele innych – usługi BlackRack zorientowane są na efektywność i rozwój. Jedną z organizacji korzystających ze wsparcia BlackRack jest Stowarzyszenie WIOSNA, organizator ogólnopolskich programów pomocowych: Szlachetnej Paczki i Akademii Przyszłości.
Szlachetna Paczka jest jednym z najbardziej rozpoznawalnych programów społecznych w Polsce. W ostatniej edycji programu, dzięki zaangażowaniu wolontariuszy i darczyńców, pomoc dotarła do ponad 17 tys. rodzin w trudnej sytuacji materialnej. Niezbędnym do sprawnego funkcjonowania ogólnopolskiej machiny dobra jest odpowiednia infrastruktura informatyczna. Dlaczego? W trakcie roku w systemach Szlachetnej Paczki pracuje około 10 tys. wolontariuszy z całego kraju. Opracowane dla Szlachetnej Paczki główne systemy IT są zintegrowane z zewnętrznymi usługami (płatności, e‑learningu, systemy ankietowe), co przekłada się na utrzymywanie ponad 25 aplikacji wraz z dwoma środowiskami testowymi dla każdej z nich. Podczas szczytu kampanii, w ostatnim kwartale zeszłego roku, ze strony Szlachetnej Paczki skorzystało 1,7 mln użytkowników, co przełożyło się na ponad 3 mln sesji. Bywa tak, że stronę odwiedza jednocześnie 38 tys. osób. Dzięki pogłębionemu audytowi firma BlackRack odpowiedziała na potrzeby związane z rozwojem infrastruktury informatycznej, niezbędnej do działania Szlachetnej Paczki, często wychodząc poza standardową usługę administrowania serwerami – na przykład wspierając Paczkę w dopasowywaniu modeli wdrożeń aplikacji.
W organizacjach pozarządowych, jak i w wielu firmach drugiego sektora, ważnym celem biznesowym jest optymalizacja kosztów związanych z rozwojem infrastruktury. Całoroczne działanie Szlachetnej Paczki intensyfikuje się w ostatnim kwartale roku, kiedy na stronę WWW trafiają historie rodzin objętych programem. To wtedy darczyńcy z całego kraju korzystają z internetowej bazy, by wybrać daną rodzinę, poznać jej potrzeby i przygotować Szlachetną Paczkę. Dzięki kreatywnemu podejściu specjalistów z BlackRack udało się wypracować rozwiązanie dbające o optymalizację kosztów.
– Już na etapie dobierania sprzętu firma BlackRack pokazała biznesowe podejście do tematu. Zaproponowała nam rozwiązanie hybrydowe – połączenie chmury prywatnej z publiczną. Dzięki temu w ciągu roku możemy sporo oszczędzić, ponieważ nie potrzebujemy cały czas pełnej wydajności serwerów, zaś w momencie kampanii możemy dodatkowo wykorzystać większą pojemność i wydajność chmury publicznej. Przygotowanie środowisk przebiegło bardzo sprawnie, a bezproblemowe obsłużenie ruchu podczas szczytu kampanii tylko potwierdziło, iż jesteśmy pod dobrą opieką – mówi Sebastian Widlak, dyrektor IT Stowarzyszenia WIOSNA.
Kreatywność BlackRack w proponowanych rozwiązaniach, dbałość o indywidualne potrzeby organizacji, wychodzenie z inicjatywą zmian zaowocowały powstaniem wydajnego środowiska informatycznego. Szlachetna Paczka nie mogłaby nieść pomocy najbardziej potrzebującym na tak dużą skalę bez współpracy ze specjalistami z BlackRack.
Firma BlackRack przeprowadziła organizację przez proces konfiguracji środowiska w sposób zoptymalizowany i porządkowany, by osiągnąć możliwie wysoką skalowalność. Do zarządzania konfiguracją maszyn wykorzystywany jest menedżer Puppet, a same konfiguracje przechowywane są w repozytorium Git. Pozwala to na kontrolowane propagowanie zmian na kolejne środowiska oraz minimalizuje ryzyko błędu ludzkiego przy przenoszeniu konfiguracji na konkretne maszyny. Podczas procesu wgrywania zmian do repozytorium angażowany jest więcej niż jeden administrator w celu przeprowadzenia inspekcji kodu, co dodatkowo ogranicza ryzyko błędnej konfiguracji.
Wdrażanie aplikacji realizowane jest przez Ansible z rozszerzeniem Ansistrano. Oprócz automatyzacji standardowych operacji wdrożeniowych, w architekturze HA, gdzie mamy do czynienia ze sklastrowanymi maszynami aplikacyjnymi, znacznie ułatwia to zapewnienie tożsamego kodu źródłowego na każdym z węzłów należących do klastra.
Korzystanie z profesjonalnych usług BlackRack umożliwia monitoring w czasie rzeczywistym i bieżące reagowanie na pojawiające się trudności. W trakcie kampanii Szlachetnej Paczki, kiedy bardzo dużo osób w krótkim czasie chciało dokonać wpłat wspierających działanie programu społecznego, okazało się, że formularz stał się niedostępny dla wpłacających. Przyczyną był sposób integracji z BLIK‑iem, który sprawiał, że otwierane były połączenia mające zbyt długi czas oczekiwania na odpowiedź, co przy dużym ruchu okazało się źródłem niemożności dokonania wpłaty. Dzięki konsultacjom z BlackRack wypracowana została inna integracja z tym systemem płatności, co wyeliminowało problem. Ważnym elementem działania infrastruktury informatycznej Szlachetnej Paczki jest przeprowadzanie testów wydajnościowych. Jeżeli jakiś komponent nie jest wydajny, zostaje przeprowadzona analiza i wspólne wypracowanie rekomendacji rozwiązań. Dzięki współpracy możliwa jest budowa monitoringu prawidłowego działania poszczególnych komponentów systemów za pomocą narzędzia Zabbix zintegrowanego z popularnymi kanałami komunikacji (MS Teams, e‑mail, SMS).
