Firmy, które opanowały modułowe rozwiązania i efektywne zarządzanie zasobami, zyskują przewagę dzięki umiejętności wykorzystywania pojawiających się okazji i szans.

Przewidywanie przyszłości jest trudne. Im dłuższy horyzont czasowy – sześć miesięcy, trzy lata, dekada – tym mniej wiarygodne stają się wszelkie prognozy. Mimo to niektóre firmy potrafią doskonale prosperować w warunkach ekstremalnej niepewności. Przykładem może być gigant branży kosmetycznej – L’Oréal. Kiedy pandemia COVID‑19 niespodziewanie sparaliżowała świat, klienci masowo przenieśli się na platformy internetowe. Wiele firm nie było na to przygotowanych, ale L’Oréal błyskawicznie zareagował, intensyfikując swoje działania cyfrowe, aby oferować kosmetyki i usługi online. Wykorzystanie technologii służącej do wirtualnych prób makijażu wzrosło pięciokrotnie, a wskaźniki konwersji z tych prób – trzykrotnie. Ta transformacja nie tylko pomogła konsumentom, ale też wsparła partnerów handlowych, takich jak Amazon i Sephora, którzy wdrożyli tę technologię do własnej sprzedaży produktów L’Oréal. Co więcej, zespół cyfrowy L’Oréal wprowadził funkcje umożliwiające influencerom organizowanie transmisji na żywo na stronie firmy.

Szybka reakcja L’Oréal wynikała z zakupu w 2018 roku ModiFace – firmy specjalizującej się w zaawansowanej technologii rozszerzonej (AR) i wirtualnej rzeczywistości (VR) dla branży kosmetycznej. W czasie pandemii L’Oréal współpracował z 27 kluczowymi partnerami strategicznymi z 30 krajów, aby udostępnić ModiFace na ich stronach internetowych dla odpowiednich marek należących do tego koncernu kosmetycznego, umożliwiając łatwą integrację tych systemów dzięki zestawowi narzędzi programistycznych (SDK). Modularna struktura firmy ułatwiła jej szybką reakcję na nieprzewidziane zmiany i nowe trendy pojawiające się w niepewnym środowisku.

Organizacje mogą uczynić zarządzenie łatwiejszym dzięki wprowadzeniu modułów, mikrousług i interfejsów API.

Firmy wprowadzające pracę zdalną – która staje się nową rzeczywistością – mogą znacznie obniżyć koszty koordynacji pracy za pomocą zastosowania modułowej organizacji. Na początku 2023 roku Spotify zapowiedziało, że przejdzie całkowicie na pracę zdalną. Salesforce oczekuje od swoich pracowników, że będą spędzać w biurze zaledwie jeden do trzech dni w tygodniu. Jesienią 2022 roku dyrektor generalny Apple’a, Tim Cook, powiedział, że spodziewa się, iż firma nie powróci do sposobu, w jaki funkcjonowała przed pandemią, dodając: „Są rzeczy, które okazują się naprawdę dobrze działać wirtualnie”. Ping An – największy ubezpieczyciel w Chinach – poszedł w sferze pracy zdalnej o krok dalej: opracował zestaw narzędzi, które umożliwiają jej wykonywanie 1,4 mln pracownikom i agentom firm. Teraz oferuje te same narzędzia innym podmiotom świadczącym usługi finansowe.

Zadaj sobie te cztery pytania, aby się dowiedzieć, czy twoje rozwiązanie AI jest naprawdę AI.

W świecie, w którym modne powiedzonka przychodzą i odchodzą, sztuczna inteligencja (AI) trzyma się zdumiewająco dobrze. Od chwili, gdy po raz pierwszy pojawiła się w formie koncepcji w latach pięćdziesiątych XX wieku, mamy do czynienia ze względnie stałym przepływem technologii, produktów, usług oraz firm, które pretendują do miana AI. Jest dość prawdopodobne, że rozwiązanie, w które inwestujesz dzisiaj, jest określane jako sterowane przez AI lub kierujące się uczeniem maszynowym.

Ale czy tak jest naprawdę?

Jeden z chińskich gigantów w obszarze produkcji szybko odbił się od dna po przejściu fali koronawirusa. Oto czego można się nauczyć, studiując schemat struktury tej firmy.

Wybuch epidemii COVID‑19 obnażył kruchość globalnego łańcucha dostaw, a tym samym również słabość struktur organizacyjnych wielu firm. W dążeniu do nieustannego zwiększania wydajności, redukcji kosztów i eliminacji elementów zbędnych wiele organizacji zaczęło polegać na systemach ściśle powiązanych i wzajemnie od siebie uzależnionych. W systemie tego rodzaju między elementami jest bardzo mało luzu oraz buforów bezpieczeństwa, a tym samym – co widzimy obecnie – istnieje bardzo niewielkie pole manewru, gdy cokolwiek pójdzie nie tak. Wzajemne zależności dotyczą odległych geograficznie lokalizacji i powodują szczególną wrażliwość na opóźnienia pojawiające się w innej części łańcucha.

Firmy uzależnione od części z Chin

Na przykład w przemyśle motoryzacyjnym wszyscy producenci – od japońskiej Toyoty po amerykański koncern General Motors – są uzależnieni od części z Chin, a panujący w całej branży nacisk na dostawy „dokładnie na czas’ oznacza, że koncerny nie posiadają zbytnich zapasów bezpieczeństwa. W normalnych okolicznościach taki system działa prężnie, wydajnie i produktywnie, ale nikt nie jest w stanie zbudować samochodu, mając jedynie 99% jego części. I tak, gdy Hyundai po raz pierwszy zamknął swoje montownie w Korei Południowej w lutym, nie stało się tak z powodu szerzącej się epidemii COVID‑19 w samej Korei, ale dlatego, iż bez części z Chin zakłady firmy nie mogły działać. W nieelastycznym systemie zapełnionym firmami kierowanymi odgórnie, które mają kiepskie zdolności adaptacyjne, te same kanały, które działają tak sprawnie w okresach spokoju, teraz stają się źródłem poważnej destabilizacji.

W ostatnich tygodniach sztywność struktury organizacyjnej spowodowała nasilenie problemów obecnych w łańcuchach dostaw w szeregu sektorów i szerokiej gamie firm, choćby takich jak Apple, Toyota czy Hasbro. Ale ten negatywny wpływ nie jest powszechny.