Wiele firm deklaruje walkę z dyskryminacją ze względu na płeć, wiek, rasę czy orientację seksualną. Niestety, badanie „ICAN Management Review” pokazało, że w polskich realiach biznesowych hasło diversity & inclusion to niejednokrotnie puste obietnice, maskujące brak działań. Tymczasem bez strategicznego podejścia do różnorodności firmy nie będą w stanie wykorzystać jej potencjału.

Stronniczości nie da się uniknąć, po prostu nie potrafimy się od niej powstrzymać. Dlatego porównując kobiety i mężczyzn, młodych i starszych czy ludzi o różnym kolorze skóry, przykładamy do nich różne miary. Mamy z tym do czynienia nie tylko w życiu prywatnym, ale też służbowym, co przejawia się już podczas rekrutacji pracowników, a potem gdy przydzielane są im zadania czy oferowane awanse. W efekcie dochodzi do dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, orientację seksualną czy narodowość. A to zjawisko szkodliwe (o czym zresztą niejednokrotnie pisaliśmy na łamach „ICAN Management Review” i potwierdzaliśmy własnymi i zewnętrznymi badaniami), gdyż oznacza utratę szans wynikających różnorodności.

Wymownym przykładem dyskryminacji była sytuacja, jaka panowała w ubiegłym wieku w pięciu najlepszych orkiestrach symfonicznych w USA. W 1970 roku grało w nich mniej niż 5% kobiet. Dekadę później kobiet było już 10%, a pod koniec minionego stulecia odsetek ten wzrósł do 25%. Co spowodowało taki wzrost reprezentacji kobiet? Nie zwiększono zatrudnienia, gdyż każda orkiestra liczyła zazwyczaj około stu muzyków. Za to w latach osiemdziesiątych XX w. w USA zmieniono sposób ich zatrudniania. Otóż zaczęto stosować przesłuchania w ciemno. Kandydaci ustawiali się na scenie za kurtyną, tak by jury nie widziało, kto gra. W niektórych orkiestrach przesłuchania w ciemno służyły i służą nadal tylko do wstępnej selekcji, podczas gdy inne wykorzystują je do samego końca, aż do podjęcia decyzji o zatrudnieniu. Ale nawet w przypadku, gdy kurtyna jest używana tylko w rundzie wstępnej, ma potężny wpływ…

Polskie firmy spodziewają się, że w kolejnych miesiącach sytuacja makroekonomiczna będzie coraz trudniejsza. Oto jak przygotowują się na nadchodzącą recesję.

Po bardzo trudnych chwilach po wybuchu pandemii polska gospodarka zakończyła wzrostami rok 2021, co doskonale ilustrują kluczowe wskaźniki makroekonomiczne i rynkowe. PKB Polski wzrósł o 5,7%, co oznacza wzrost najwyższy od 14 lat, a WIG ustanowił nowy rekord wszech czasów, zbliżając się do poziomu 75 tys. pkt. Niestety, rozpędzona polska gospodarka nieco przyhamowała wraz z wybuchem wojny w Ukrainie, co widać po coraz gorszych miernikach koniunktury.

Czy geopolityka odcisnęła już negatywne piętno na polskich firmach? Aby to ocenić, w lipcu i sierpniu 2022 roku poprosiliśmy przedsiębiorców, liderów i menedżerów o ocenę kondycji ich firm i wpływu negatywnych trendów makroekonomicznych na ich sytuację finansową (zobacz ramkę O badaniu). Odpowiedzi uczestników badania pokazały, że większość średnich i dużych firm (71%) nadal dobrze ocenia swoją kondycję. Na razie jedynie nieliczni odczuli efekt nadchodzącej recesji. A mimo to olbrzymia większość badanych z niepokojem spogląda w przyszłość, gdyż mierzą się już nie z jednym kryzysem, ale z trzema równocześnie. Ankietowani najbardziej obawiają się inflacji (79%), w następnej kolejności konsekwencji wojny w Ukrainie (14%), a na koniec restrykcji związanych trzecią falą pandemii (7%). Do pandemii już się przyzwyczailiśmy, do wojny wciąż toczącej się tuż za granicą w zasadzie też, lecz inflacja jest tu i teraz, i to w niej aż połowa ankietowanych menedżerów widzi zagrożenie dla stabilności działania firm.

Transformacja cyfrowa środowiska pracy to teraz ważny temat na agendzie zarządów. Dzisiaj automatyzacja procesów HR‑owych pozwala poprawiać ich wydajność. W przyszłości wykorzystanie analityki decydować będzie o efektywności w zarządzaniu zespołami pracowników.

Badania ICAN Research pokazały, że jeszcze przed pandemią rola cyfryzacji środowiska pracy i procesów HR zaczęła rosnąć. Wówczas głównym powodem było poczucie braku spójności w poziomie ucyfrowienia organizacji w relacji z klientami oraz pracownikami. Obecnie tych powodów jest znacząco więcej. Wystarczy wymienić pracę hybrydową, która wręcz wymusiła wdrażanie narzędzi umożliwiających pracę zdalną, czy pojawienie się w firmach pokolenia Z, które wychowało się w środowisku digitalnym i w takim chce pracować.

Powoli firmy odkrywają, iż cyfrowe środowisko pracy to obszar, który pozwala na poprawę efektywności nie tylko kluczowych procesów HR, ale również zwiększa wydajność zespołów i pracowników podczas realizacji zadań i celów.

W tej sytuacji ICAN Research postanowił sprawdzić, jakie praktyki stosują największe organizacje z branż, które są liderami tych procesów: bankowości, telekomunikacji, ochrony zdrowia, IT oraz doradztwa. W jakim kierunku zmierzają największe firmy w Polsce, które digitalizują środowisko pracy obejmujące wiele obszarów działalności, m.in. kluczowe procesy HR‑owe związane z rekrutacją i onboardingiem, ewaluację i rozwój kompetencji, komunikację z całym zestawem odpowiednich narzędzi, innych niż te udostępniane menedżerom do cyfrowego wspierania procesów dotyczących zarządzania zespołami. Chodzi też o rozwiązania ułatwiające pracownikom funkcjonowanie w firmie, automatyzujące proste procesy personalne, jak urlop, wnioski, prośby czy zapytania do HR. Do tej listy trzeba zaliczyć również smart office. Jakie wyniki uzyskaliśmy? Na podstawie pogłębionych wywiadów i analizy zebranych wyróżników wskazywanych przez respondentów zidentyfikowaliśmy cztery poziomy cyfryzacji…

Brutalna napaść Rosji na Ukrainę to nie tylko cierpienia broniącego się narodu i przetasowania o naturze geopolitycznej. To również pogłębienie gospodarczych skutków pandemii i dramatyczne zakłócenia na rynkach paliw, transportu i żywności. Jak w tych kryzysowych realiach odnajdują się polskie przedsiębiorstwa?

Jeszcze nie wyszliśmy na dobre z pandemii, a już dotknął nas kolejny potężny kryzys. Niby można go było przewidzieć, gdyż imperialne ambicje Rosji i nienawiść wobec Ukrainy znane są nie od dziś, a jednak po aneksji Krymu mało kto wierzył w agresję i zbrodnie aż na taką skalę. Zbrodnie popełnione na cywilach w Buczy, Borodziance i Irpieniu poruszyły cały cywilizowany świat i zapewne wiele osób zadaje sobie pytanie, dlaczego ludzkość nie potrafi się uczyć na błędach i znowu doszło do tragedii, o której kilkadziesiąt lat temu mówiono: „Nigdy więcej!”.

W tle zbrodni popełnianych przez Rosję problemy gospodarcze mogą się wydać mało istotne. Ale to gospodarka jest najsilniejszym orężem wolnego świata i siła ekonomiczna Zachodu pozwala na osłabianie potencjału militarnego Rosji i dostawy broni do Ukrainy. Dlatego tak istotna stała się dla zachodnich, w tym i polskich, przedsiębiorstw umiejętność przetrwania tego okrutnego dla Ukraińców kryzysu. I tu umiejętność wyciągania lekcji z kryzysu może okazać się bezcenna.

Efekt domina

Sankcje nałożone na agresora przez Zachód spowodowały, że firmy praktycznie na całym świecie muszą przygotować się na jeszcze wyższą inflację, wzrost cen surowców, zakłócenia w swoich łańcuchach dostaw oraz skoki na rynkach finansowych i towarowych. Z perspektywy biznesu wojna w Ukrainie już ma charakter globalny, choć jej skutki nie są jeszcze w pełni odczuwalne. Na razie skaczą ceny ropy, gazu i innych surowców kopalnych, ale to dopiero początek rajdu cenowego. Różnego rodzaju efekty domina obejmą coraz większe obszary rynku i uderzą w różne sektory na różne sposoby. Wzrosty cen energii przełożą się na koszty transportu, a to rozniesie się na cały rynek.

Problem w tym, że gaz to niejedyny obszar rynku, który zostanie zakłócony i przyniesie daleko idące konsekwencje dla polskich firm i konsumentów. Rosja wytwarza dwie trzecie światowej produkcji nawozów na bazie azotanu amonu i nie ulega wątpliwości, że kolejne miesiące przyniosą nie tylko dalszy wzrost cen nawozów, ale i ich mniejszą podaż. Ceny nawozów przeniosą się na ceny żywności, a te już biją rekordy. Pojawi się zatem problem m.in. z paszą dla zwierząt hodowlanych. Na dodatek Ukraina i Rosja są czołowymi producentami zbóż, w tym pszenicy oraz kukurydzy, i nie wiadomo, jak przebiegną zasiewy na wiosnę.

Transport produktów spożywczych odbywał się w dużym stopniu przez Morze Czarne, czyli szlak, który jest dziś zamknięty. Z punktu widzenia światowego bezpieczeństwa żywnościowego jest to bardzo poważny problem, ponieważ pszenica, obok ryżu, jest najważniejszym produktem żywnościowym. Braki pojawią się też wśród produktów przetworzonych, takich jak choćby oleje roślinne, głównie słonecznikowy, którego z kolei Ukraina jest największym producentem na świecie. Podrożeją nawet napoje gazowane w wyniku wzrostu cen CO2 i aluminium używanego w puszkach. Kolejne zagrożone obszary można wymieniać bardzo długo, a lista zapewne nigdy nie będzie kompletna, bo wystarczy przypadkowe pchnięcie jednej kostki domina, by położyć pokotem całą precyzyjną gospodarczą układankę.

Zagrożenia w surowcach

Świat stawia przed przedsiębiorcami wyzwania, z jakimi wcześniej nie musieli się mierzyć. Doskonale to wiedzą polskie firmy, które mocno odczuły skutki pandemii. Jednak biznes szybko się zaadaptował do nowych warunków i 2021 rok przyniósł mocne odrobienie poniesionych wcześniej strat, a niektóre sektory nawet notowały rekordowo wysokie wyniki. Według badań ICAN Research, co piąte przedsiębiorstwo oceniało swoją sytuację pod koniec 2021 roku jako bardzo dobrą i spodziewało się dalszego wzrostu. Niestety, świętowanie sukcesu nie trwało długo. Wojna w Ukrainie przyniosła kolejny kryzys. Aby ocenić, jak polskie firmy odczuły kryzys wywołany przez najazd Rosji na Ukrainę, redakcja „ICAN Management Review” oraz ICAN Research przeprowadziły w marcu br. badanie wśród polskich przedsiębiorstw (zobacz ramkę O badaniu). Spodziewaliśmy się, że olbrzymia większość respondentów skupi się na zagrożeniu. I rzeczywiście – łącznie aż 92% z nich uznaje ten straszny kryzys za zagrożenie dla swojego biznesu, ale… dla 48% respondentów wojna za naszymi granicami jest zarówno zagrożeniem, jak i szansą. Natomiast 8% respondentów dopatruje się szansy na rozwój.

Gdzie zatem firmy widzą dzisiaj największe zagrożenia? Respondenci najbardziej obawiają się wzrostu cen surowców. Dynamika cen na rynkach towarowych stoi dziś pod dużym znakiem zapytania, co wywołuje obawy wśród przedstawicieli budownictwa i wielu gałęzi przemysłu. Trudno jest bowiem przewidzieć, kiedy i w jakim stopniu wyhamuje rynek w związku z rosnącymi kosztami i cenami towarów i usług. W tej sytuacji połowa badanych firm obawia się spadku lokalnego popytu.

Szczególnie obawy wywołują turbulencje związane z łańcuchem dostaw. Połowa firm obawia się również konsekwencji zamknięcia sprzedaży na rynku ukraińskim i rosyjskim oraz osłabienia dynamiki popytu na innych rynkach wschodnich. Niestety, model polskiego eksportu opierał się przez wiele lat na skalowaniu modeli biznesowych przedsiębiorców właśnie w tym kierunku, co było skuteczne ze względu na bliskość kulturową i transformacyjne modele gospodarek (zobacz ramkę Wymiana handlowa Polski z Ukrainą i Rosją).

Tragedia w Ukrainie wyzwoliła olbrzymie zaangażowanie i chęć pomocy nie tylko osób prywatnych, ale również przedsiębiorców.

Aż 84% polskich przedsiębiorstw zaangażowało się w pomoc Ukraińcom, a 11% planuje podjąć takie działania – wynika z badania przeprowadzonego przez redakcję „ICAN Management Review” oraz ICAN Research w marcu 2022 roku na próbie 300 menedżerów firm. Pomoc jest różnorodna, polega nie tylko na wsparciu finansowym, ale też na przekazywaniu towarów, udostępnianiu lokali mieszkalnych czy przewozie osób z Ukrainy. Firmy oferowały przede wszystkim wsparcie finansowe dla organizacji zajmujących się profesjonalnie pomocą dla Ukraińców.

Pieniądze popłynęły od wielu polskich organizacji. Warta przeznaczyła 10 mln zł na pomoc dotkniętym wojną w Ukrainie i 1 mln na inicjatywy pracownicze wspierające uchodźców. Z kolei firma odzieżowa LPP wraz z Fundacją LPP przekazała 20 mln zł na rzecz osób dotkniętych konfliktem zbrojnym, zaś Fundacja Ikea ogłosiła przekazanie darowizny w wysokości 20 mln euro na pomoc humanitarną. Lista darczyńców jest długa. Prawie dwie trzecie badanych przedsiębiorstw podjęło decyzje o zakupie najbardziej potrzebnych produktów. Tarczyński, firma z branży mięsnej, zakupił na rzecz ukraińskiego wojska sprzęt oraz żywność. W dostawie znalazły się m.in. drony, termowizory, GPS, kamizelki taktyczne czy plecaki snajperskie. Sieci handlowe Lidl i Kaufland zadeklarowały, że przekażą żywność, tekstylia domowe, artykuły higieniczne oraz inne niezbędne produkty o wartości 10 mln euro. Grupa Jerónimo Martins postanowiła wyasygnować około 24 milionów złotych na pomoc humanitarną dla Ukrainy. Z kolei pomocą w kwestii przewozu osób z Ukrainy zajęło się 19% respondentów. Tysiąc samochodów udostępniła kierowcom wolontariuszom, przewożącym Ukraińców, firma Panek Carsharing.

Menedżerowie są przekonani o przewadze wielopokoleniowych zespołów nad tymi jedno- czy dwupokoleniowymi. A mimo to wpadają w pułapkę otaczania się ludźmi podobnymi do siebie. Czas, by wykorzystali zarówno siłę różnic, jak i podobieństw pracowników w różnym wieku, stając się liderami łączącymi pokolenia. Jak mogą to osiągnąć?

Liderzy wykorzystują siłę różnic i podobieństw międzypokoleniowych tylko wtedy, gdy uda im się zbudować kulturę włączającą i integrującą ze sobą pracowników w różnym wieku. Jednak dyskusje o różnorodności zbyt często skupiają się nie na tym, co łączy, lecz na tym, co dzieli pokolenia. W efekcie, zamiast pobudzać liderów do działania, przytłaczają i zniechęcają do tworzenia zespołów składających się z przedstawicieli kilku generacji.

Sami menedżerowie w przeważającej większości (72%) uważają bowiem, że zarządzanie takimi zespołami jest trudne i wymaga od lidera specjalnych umiejętności (88%).

W naszym badaniu aż 97% badanych menedżerów przyznało, że budowanie wielopokoleniowych zespołów wiąże się z korzyściami dla organizacji. A jednocześnie, co zaskakujące, tylko co drugi potwierdził, że przy realizacji projektów w jego firmie zwraca się uwagę na włączanie pracowników z różnych grup wiekowych. Trudno dostrzec w takim postępowaniu logikę. Skoro wszyscy są przekonani, że tworzenie wielopokoleniowych zespołów jest korzystne, to dlaczego tego nie robią?

Wydawać by się mogło, że liderzy świadomi korzyści wynikających ze współpracy osób w różnym wieku staną się strażnikami wielopokoleniowości w swoich organizacjach. Dzieje się jednak inaczej. Połowa menedżerów idzie na łatwiznę, nie wkładając wysiłku w to, by zaspokajać różne potrzeby członków zespołu, a jedynie dostosowując styl i metody zarządzania do potrzeb osób z własnego pokolenia. Niestety, takie podejście nie sprzyja budowaniu wielopokoleniowych zespołów, a co za tym idzie – nie zapewnia wartości, jakie taki zespół mógłby generować. Efekt tej postawy jest szokujący, co wykazało nasze badanie.

Mimo deklaracji o wspieraniu różnorodności, włączaniu osób w różnym wieku do organizacji, niepodważalnych dowodach dotyczących efektywności współpracy wielopokoleniowej, w polskich firmach ze świecą szukać zespołów wielopokoleniowych. Historie o tym, że w miejscu pracy dzisiaj spotykają się przedstawiciele pięciu pokoleń, można włożyć między bajki. Na 400 przebadanych przez ICAN Research i naszą redakcję zespołów działających w średnich i dużych firmach jedynie 10% można nazwać wielopokoleniowymi. Większość, bo aż 60%, to jednopokoleniowe struktury, a raptem 30% reprezentowane jest przez dwa pokolenia.

Bez wątpienia organizacje potrzebują liderów potrafiących połączyć pokolenia, którzy odważnie, mimo własnych skłonności do otaczania się osobami podobnymi do siebie, a także mimo obaw o brak kompetencji osób z innych grup wiekowych, włożą wysiłek w budowanie i umacnianie zespołówskładających się z ludzi w różnym wieku. Współczesne przywództwo powinno bowiem być zorientowane na potrzeby wielu pokoleń. Liderzy nie uciekną od tego, ponieważ trendy demograficzne są nieubłagane. Na rynek pracy wkraczają kolejne roczniki, korporacyjna siła robocza znacznie się starzeje, średnia długość życia się wydłuża, a coraz więcej osób chce pracować po przekroczeniu wieku emerytalnego. Do 2050 roku dwa miliardy ludzi osiągną wiek 60 lub więcej lat, co niesie ze sobą wiele konsekwencji dla społeczeństwa. Nastąpi również zmiana podaży pracy, do czego wiele branż będzie musiało się dostosować – albo sięgając po młodych ludzi, albo przyciągając większą liczbę pracowników ze starszych roczników. To znaczy, że firmy na gwałt potrzebują liderów gotowych do przewodzenia coraz bardziej różnorodnym zespołom. Takich, którzy umiejętnie zapanują nad różnicami międzypokoleniowymi i wykorzystają je biznesowo.

Wyzwania pracy zespołowej

Aby odkryć formułę przywództwa wspierającego pokolenia, warto zacząć od uwzględnienia perspektywy pracowników. Okazuje się, że na co dzień…

Choć przedsiębiorcy uważają e‑commerce za przyszłość sprzedaży, to jednak kanał ten często traktowany jest bardziej jako projekt IT niż działania sprzedażowe. Więcej firm skupia się na cyfrowych rozwiązaniach, które mają przyciągnąć użytkowników, niż na zarządzaniu doświadczeniami klientów i ułatwianiu im zakupów.

Producenci i detaliści inwestują w handel cyfrowy, chcąc dostosować swoje modele i procesy sprzedażowe do nowych realiów biznesowych. Każdy chce być tam, gdzie jego klienci, a ci konsekwentnie przenoszą się do internetu. Pandemia COVID‑19 tylko spotęgowała ten nieunikniony trend. Zadaliśmy sobie pytanie, czy firmy przenoszące sprzedaż do sieci koncentrują się na właściwych aspektach sprzedaży. Aby znaleźć odpowiedź, redakcja „ICAN Management Review” we współpracy z ICAN Research przeprowadziła badanie, w którym staraliśmy się wytypować kluczowe trendy kształtujące przeszłość e‑commerce i sprawdzić, czy polskie firmy nadąża‑ją za tymi trendami.

E‑commerce funkcjonuje w coraz bardziej złożonym środowisku. Procesy sprzedażowe stykają się z nowymi rozwiązaniami technologicznymi, zmieniającymi się nawykami i potrzebami konsumentów i koniecznością podążania za klientami, którzy też się zmieniają z dania na dzień. Nawet zmiany generacyjne są zaburzone, gdyż na rynku e‑commerce coraz większą siłę zakupową prezentują młodzi użytkownicy z pokolenia Z oraz osoby starsze. Juniorzy i seniorzy wymagają zupełnie innego traktowania. Pomiędzy nimi są przecież jeszcze wymagające iksy i igreki, co tylko dostarcza kolejnych utrapień handlowcom.

Właśnie z takim i wieloma innymi wyzwaniami borykają się uczestnicy naszego badania. Reprezentują oni w olbrzymiej większości firmy sprzedające w sieci produkty własne (95%), dla ponad połowy internet jest głównym kanałem sprzedaży (55%), a dla blisko 40% jest to jeden z ważniejszych kanałów sprzedaży. Nasi ankietowani prezentują więc w olbrzymiej większości firmy wielokanałowe. Nieliczni traktują sieć jako jedyny (5%) kanał sprzedaży, a bardzo nieliczni (raptem 2%) uznają ten kanał za mało ważny. W ponad połowie przypadków sprzedaż w sieci wzmaga rozwój firmy (57%), choć tylko co czwarta (26%) ma opracowaną długofalową strategię rozwoju e‑commerce.

10 trendów e‑commerce

Zapytaliśmy właścicieli sklepów e‑commerce i zarządzających kanałami sprzedaży zdalnej, które trendy przesądzą o kierunkach rozwoju sprzedaży online. Okazuje się, że najczęściej wskazywano te związane z logistyką i dostawami, a zwłaszcza z etapem ostatniej mili.

Liderzy, którzy chcą rozwijać przedsiębiorstwa, oczekują od pracowników ponadprzeciętnego zaangażowania. Jednak nadmierne obciążenie ludzi pracą może przysporzyć firmie więcej problemów niż korzyści. Dowiedz się, na czym polega pułapka przyspieszenia i oceń, czy nie przyczyniasz się do wypalenia swojej organizacji.

Po zapaści wywołanej pandemią COVID‑19 zespoły z energią rzuciły się w wir pracy – jedne, żeby odrobić poniesione przez firmę straty, drugie, by jeszcze mocniej skorzystać z cyfrowego ożywienia. Niestety, w tym dążeniu do wzrostu zarządy biorą czasem na siebie i swoich ludzi więcej, niż są w stanie udźwignąć. Tworzą nową codzienność, w której standardem stają się nieustannie rosnąca liczba zadań i ekspresowe tempo ich realizacji. Wprowadzają nowe metody zarządzania i systemy organizacyjne, a przede wszystkim co rusz wyznaczają ambitniejsze cele, nadmiernie obciążając przepracowane zespoły. A te, przypomnijmy, mogą być już wyczerpane. Jeszcze nie tak dawno musiały się zbierać po nierzadkich zwolnieniach, radzić sobie z falą demotywacji i oswoić trudne emocje wywołane obawami o przyszłość. Ludzie dawali z siebie wszystko w nadziei na dojrzenie światełka w tunelu. Sęk w tym, że gdy przyspieszenie zaczyna przynosić dobre rezultaty, nazbyt często liderzy firm próbują uczynić z tego szaleńczego tempa nową normę. W efekcie to, co było wyjątkową eksplozją produktywności, przeradza się w stan chronicznego przeciążenia, który skutkuje fatalnymi następstwami. Nie dość, że nieustanna presja i pośpiech odbierają pracownikom motywację do pracy, to na dodatek firma zaczyna podążać w zbyt wielu kierunkach naraz. Może to dezorientować nie tylko zespoły, ale i klientów, zagrażając pozycji marki.

Liderzy oczywiście dostrzegają ten problem. Niestety, praktyka pokazuje, że spora część z nich próbuje mu zaradzić, zwalczając symptomy zamiast przyczyn. Na przykład uznają brak zaangażowania pracowników za oznakę lenistwa lub nieuzasadnionego protestu, więc wywierają na nich wzmożoną presję i przez to tylko pogarszają sytuację. Firmę zaczynają ogarniać wyczerpanie i rezygnacja, a najlepsi ludzie odchodzą do innych pracodawców, gdzie w końcu ktoś ich doceni. Taki stan określamy mianem wypalenia organizacyjnego i jest on konsekwencją nadmiernego przyspieszenia.

Pojęcie wypalenia organizacyjnego wprowadziliśmy na polski rynek w artykule Pułapka przyspieszenia napisanym przez dwoje badaczy: Heike Bruch i Jochena I. Mengesa („Harvard Business Review Polska”, listopad 2010). Przeprowadzili oni w latach poprzedzających kryzys finansowy w 2009 roku i w okresie bezpośrednio po tym kryzysie badanie obejmujące ponad 600 europejskich przedsiębiorstw. Wykazało ono, że większość ankietowanych firm wpadła w pułapkę przyspieszenia po paśmie spektakularnych sukcesów. W firmach „tkwiących w tej pułapce po uszy” 60% ankietowanych pracowników stwierdziło, że nie dysponują wystarczającymi zasobami, aby wykonać swoje zadania. Z kolei w firmach, które uniknęły pułapki przyspieszenia, odsetek takich odpowiedzi wyniósł zaledwie 2%. Podobne były reakcje na stwierdzenia: „stale pracuję pod wzmożoną presją czasu” (80% wobec 4%) i „priorytety mojej firmy często ulegają zmianom” (75% wobec 1%).

Nadmiar obowiązków skutkował wypaleniem pracowników, co negatywnie wpływało na ich zaangażowanie i produktywność. Nie wynikało to z ich złej woli czy lenistwa, a raczej było naturalną konsekwencją funkcjonowania w pułapce przyspieszenia, czyli warunkach ciągłego stresu, przemęczenia i nadmiernego tempa pracy.

Wypalone firmy

Postanowiliśmy sprawdzić, czy polskie firmy są obecnie narażone na negatywne skutki pułapki i czy, korzystając z postpandemicznego ożywienia, nie pędzą wprost ku wypaleniu. Zainspirowani wynikami pracy Heike Bruch i Jochena I. Mengesa w lipcu 2021 roku przeprowadziliśmy podobne badania na polskim rynku. Niestety, nasze badanie bez żadnych wątpliwości wykazało, że aż 59% spośród ankietowanych firm już znalazło się w pułapce przyspieszenia, kolejne 20% zmierza w tym kierunku, a jedynie 20% wypracowało zrównoważone tempo rozwoju.

Szukaliśmy też odpowiedzi na pytanie, dlaczego firmom tkwiącym w stanie wypalenia tak trudno jest osiągnąć najważniejsze cele. Okazało się, że rozdrabniają się na zbyt wiele działań, a zespoły są przeciążone liczbą priorytetów. Pracownicy nie widzą światła w tunelu i jakichkolwiek szans na spowolnienie wysokiego tempa. Dużo rozmawiają o tym, jak bardzo są obciążeni pracą, że brakuje im czasu na przemyślenia czy podsumowywanie zrealizowanych projektów, bo szybko muszą przejść do kolejnych zadań. Nawet w czasie wolnym mają włączone telefony, bo uważają, że muszą być zawsze dostępni.

W organizacjach znajdujących się w pułapce przyspieszenie istnieje tendencja do tego, aby stale funkcjonować na granicy swoich możliwości, a zaprzestanie działań jest postrzegane jako oznaka niemocy. Ponadto słowo „nie” stanowi tabu, ludzie są skłoni brać na siebie kolejne obowiązki, byleby tylko zademonstrować swoje zaangażowanie i oddanie sprawom firmy. Porównanie przedsiębiorstw zagrożonych przyspieszeniem do tych już tkwiących w tej pułapce pokazuje kolejne istotne różnice w kulturze pracy.

Sprzedaż jest tym obszarem biznesu, który najsilniej odczuł pierwsze uderzenie kryzysu wywołanego przez COVID‑19. Kolejne fale pandemii i następujące po nich restrykcje przysporzyły siwych włosów szefom sprzedaży, a jednak wiele firm nie tylko przetrwało, lecz sprawnie zaadaptowało się do tych ekstremalnych warunków. Dowiedz się, jakie wyzwania spędzają dziś sen z powiek sprzedawcom i jak sobie z nimi radzą polskie firmy.

Pandemia i podążająca za nią recesja sprowadziły na krawędź upadłości całe sektory gospodarki, a ci, którzy przetrwali, stanęli oko w oko z napiętymi budżetami klientów, zadłużeniem i coraz powolniejszymi i ostrożnymi decyzjami zakupowymi. Działy sprzedaży znalazły się w niełatwej sytuacji, zważywszy na fakt, że to właśnie skuteczność ich działań ma i będzie miała strategiczne znaczenie dla firm przy wychodzeniu z kryzysu. Problem w tym, że w przedkryzysowych latach wielu kierowników wyższego szczebla oddaliło się od pierwszej linii pracowników mających kontakt z klientami i przez to nie zdają sobie sprawy, jak bardzo ich modele sprzedaży wymagają aktualizacji.

Oderwanie kadr zarządzających od aktualnych wyzwań i praktyk w sprzedaży doskonale ilustruje raport Route to the Top 2019 opracowany przez firmę doradczą Heidrick & Struggles. Wynika z niego, że w ciągu ostatnich 25 lat, gdy biznes stał się bardziej złożony, liczba dyrektorów raportujących bezpośrednio do prezesa wzrosła średnio dwukrotnie. Jednak większość tych menedżerów zbudowała swoją karierę w specjalnościach niezwiązanych bezpośrednio ze sprzedażą, czyli takich jak informatyka, finanse, inżynieria lub prawo. Dotyczy to również członków zarządu, którzy w większości dotarli na te stanowiska bez dużego doświadczenia w sprzedaży. W efekcie, zamiast postępować jak eksperci od maksymalizacji zysków, często traktują sprzedaż jako tajemniczą czarną skrzynkę: niezbędną do osiągnięcia celów kwartalnych, ale odciętą od dyskusji na temat strategii. A gdy zarządy nie rozumieją lub tracą kontakt ze sprzedażą, pozbawiają się zdolności do opracowania i wdrożenia skutecznej strategii.

Strategia i jej realizacja

O tym, jak powszechny jest rozdźwięk pomiędzy kompetencjami zarządów a potrzebami sprzedaży, świadczy badanie opublikowane na łamach „Harward Business Review” (kwiecień 2021). Autorzy ankiety, Christopher Wallace z InnerView i Frank V. Cespedes z Harvard Business School (jego artykuł również publikujemy na łamach tego wydania), przebadali w 2016 roku 700 dyrektorów i menedżerów sprzedaży oraz przedstawicieli handlowych. Osoby na szczeblach kierowniczych twierdziły, że dobrze orientują się w strategii firmy, ale ubolewały nad niedostatkiem wielu potrzebnych działań, takich jak szkolenia, przeglądy wyników, coaching, narzędzia, rekrutacje, a na koniec wdrażanie i dopasowanie przedstawicieli handlowych i menedżerów do ich ról. Tymczasem handlowcy stwierdzili jasno, że ich szefowie nie rozumieją modelu sprzedaży ani wymaganych zadań sprzedażowych!

Niestety, oderwanie kierownictwa od rzeczywistości skutkuje w wielu firmach brakiem kompleksowych działań pozwalających na dostosowanie modelu biznesowego przedsiębiorstwa do nowych realiów. Dotyczy to nie tylko zmian wywołanych przez pandemię – nowe wywzwania zaczęły się pojawiać już cześniej, w wyniku rozwoju technologii mobilnych, mediów społecznościowych czy regulacji prawnych (np. RODO). Tymczasem, jak twierdzi Frank V. Cespedes, wciąż niewiele amerykańskich firm odpowiednio dostosowało swoje modele sprzedaży do fundamentalnych zmian w sposobie podejmowania decyzji i dokonywania zakupów przez klientów.

Czy podobne problemy występują również w polskich firmach? Aby to ocenić, redakcja „ICAN Management Review” oraz jednostka badawcza ICAN Research zbadały opinie 200 menedżerów sprzedaży, zatrudnionych w średnich i dużych firmach. Ankietowani zgodzili się z nami, że skuteczność sprzedaży w 2021 roku będzie zależała przede wszystkim od jakości strategii sprzedaży, a w dalszej kolejności od sprawności procesu sprzedażowego i umiejętności przebywania blisko klienta.

Co istotne, większość badanych firm, bo aż 79%, ma, według ankietowanych, jasno określoną strategię sprzedaży na 2021 rok. Z odpowiedzi wynika, że strategia jest tworzona zazwyczaj dla kluczowych segmentów, na których firma chce się koncentrować, podobnie jak zdefiniowana oferta wartości oraz jasno rozpisane plany dotyczące kanałów sprzedaży i pozycjonowania cenowego.