Filtruj / szukaj
(0)
Kultura organizacyjna to jeden z filarów, na których stoi każda firma. Jej siła oddziaływania jest tak silna, że może przyczynić się tak do jej rozwoju, jak i być przyczyną klęski. Obejrzyj wideo i dowiedz się, jak ją tworzyć i modyfikować w gwałtownie zmieniającym się otoczeniu biznesowym.
Firmy i ich szefowie mają odczucie, że obecnie, w tym trudnym, naznaczonym pandemią czasie, muszą walczyć o przetrwanie, czyli przede wszystkim o wyniki finansowe. Zajmowanie się kulturą organizacji traktowane jest jako rodzaj fanaberii. Nie wszyscy liderzy zdają sobie bowiem sprawę, jak olbrzymi wpływ na wyniki ma panująca w firmie kultura.
Premium
Zaangażowanie pracowników jest jednym z efektów kultury firmy. Tę zaś tworzą przede wszystkim liderzy, wpływając na zachowania innych i budując kulturę sprzyjającą zaangażowaniu. Czy wobec tego można mówić o uniwersalnym modelu kultury angażującej ludzi? I czy są jakieś uniwersalne działania liderów prowadzące do takiej kultury?
Nikt już chyba nie ma wątpliwości, że przywództwo wpływa na kulturę. Ta zaś – na ostateczne wyniki finansowe, mimo że nie jest to bezpośrednia zależność, a raczej skutek odpowiedniej kultury i związanych z nią pracowników, ich energii, satysfakcji, poziomu motywacji i chęci angażowania się dla osiągnięcia celów firmy. Zaangażowanie to pozytywne nastawienie, dawanie z siebie więcej, niż tego wymaga pracodawca, wykorzystywanie własnego potencjału i energii, konsekwencja i wytrwałość w dążeniu do osiągnięć na rzecz swojej organizacji. Wieloletnie badania ekspertów rozwoju organizacyjnego R. Cooke’a i C. Lafferty’ego wskazują na silną zależność pomiędzy profilem kultury firmy a takimi wskaźnikami, jak: poziom motywacji, satysfakcji, chęć pozostania w firmie, poczucie „pasowania” do firmy, chęć poniesienia dodatkowego wysiłku na rzecz firmy, rekomendowanie firmy na zewnątrz, wiara w sukces organizacji i wiele innych. Wszystkie te elementy składają się na zaangażowanie pracowników.
Praktycznym przykładem tej zależności może być jeden z oddziałów Mastercarda na świecie, który z sukcesem przeprowadził transformację kultury na początku tego wieku. Zmiana kultury, według ówczesnego lidera, odwróciła negatywną sytuację rynkową organizacji i przyniosła sukces finansowy. Firma prowadziła wtedy coroczne badania zaangażowania pracowników. Badania wykazały znaczący wzrost w poziomie zaangażowania po zmianie kultury. Trzy z badanych wskaźników szczególnie silnie obrazują tę zmianę. Chęć podjęcia się dodatkowego wysiłku zgłosiła aż jedna trzecia pracowników więcej niż przed zmianą. Wzrosły współpraca i koncentracja na kluczowych zadaniach. Nawet bez potwierdzenia w badaniach takie zmiany muszą prowadzić do znacznie większej szansy na podniesienie konkurencyjności i pozytywnych wyników dla biznesu.
Firmy w Polsce, które wprowadziły skutecznie działania związane ze zmianą kultury w kierunku pożądanej, notują podobne zmiany. Orbis rozpoczął proces zarządzania kulturą w 2016 roku. Po diagnozie ówczesnej kultury i określeniu priorytetów wprowadzono szereg zmian, a szczególny nacisk położony został na indywidualny wpływ liderów na kulturę. Szybko przełożyło się to na wzrost zaangażowania pracowników z 57% w 2015 roku do 72% w roku 2018. Podobne zmiany po wprowadzeniu procesu zmian kulturowych odnotowano w poziomie zaangażowania pracowników Banku Gospodarstwa Krajowego. W 2017 roku wskaźnik ten wynosił 60% i był poniżej średniej w Polsce, a w 2019 podniósł się już do 74%, czyli wyraźnie powyżej polskiej normy. Doświadczenia związane z transformacją kultury organizacyjnej w firmach w Polsce wskazują, że jednym z typowych powodów, dla których przedsiębiorstwa zaczynają interesować się zarządzaniem własną kulturą jest właśnie poczucie, że brakuje energii w działaniach pracowników. Liderzy zauważają, że organizacja nie wykorzystuje swojego potencjału, nie działa na pełnych obrotach, a pracownicy są nastawieni na utrzymanie status quo, a nie na rozwój i osiągnięcia. Jednocześnie liderzy mają świadomość, że konieczna jest wewnętrzna energia organizacyjna i mechanizm zapewniający szybkie i skuteczne dopasowanie się do zmian i wykorzystywanie nowych możliwości. Szczególnie teraz, po doświadczeniach związanych z pandemią, świadomość tych wyzwań wzrasta.
Wciąż popularne jest podejście, że kultura ma być odpowiednia do konkretnej sytuacji firmy, jeśli ma wspierać jej wyniki. Powinna być zależna od branży czy też rynku, typu działalności i wielu innych czynników. To sprawia, że pojawia się pytanie: skąd wiadomo, jaka jest najbardziej efektywna kultura dla danej firmy? Dzisiaj odpowiedź jest prosta: kultura „dopasowana” jest w dużej mierze uniwersalna, konstruktywna, musi dawać firmie zwinność i odporność. To, co łączy firmy o kulturze pozwalającej na zdolność do adaptacji w zmieniającej się rzeczywistości, to pewne wspólne cechy, które zostały zdefiniowane na bazie doświadczeń tysięcy organizacji.
Modele sytuacyjne podejścia do kultury wskazują, że nie ma lepszych lub gorszych kultur. Są tylko bardziej lub mniej odpowiednie do typu organizacji. Tak na przykład autorzy artykuły w „Harvard Busienss Review” zidentyfikowali bardzo wiele rodzajów kultur, podając przykłady: kultura Disneya opiera się na poczuciu troski, Whole Foods koncentruje się na celu, pewne rządowe jednostki – na porządku, a Zappos – na zadowoleniu. Właściwa kombinacja tych elementów w kulturze zależy od wielu czynników związanych z działalnością firmy, a rolą liderów jest je odkryć i wprowadzać w życie. Problem z sytuacyjnym podejściem do kultury polega na tym, że nie motywuje do zmiany i może być łatwym wyjaśnieniem i usprawiedliwieniem kultury panującej w firmie. Nie daje konkretnych informacji, co w niej nie działa. Takie podejście może mieć wartość podczas szukania unikalnej „tożsamości” dla naszej firmy. Jednak priorytetem dla liderów w świecie VUCA, zmiennym, niepewnym i niejednoznacznym, jest wiedza o tym, co trzeba zmienić, aby kultura stała się bardziej otwarta na zmiany, wspierała zdolność do adaptacji, podnosiła poziom energii i zaangażowania pracowników i dawała szansę na wykorzystanie ich potencjału.
Chodzi więc o zbudowanie kultury, w której przeważać będą konstruktywne zachowania, a nie defensywne. Konstruktywne to te nastawione na osiągnięcia i samorealizację. Pracownik czuje, że jego cele osobiste są spójne z celami organizacji, i dąży do osiągania najlepszych rezultatów nie po to, aby być lepszym od innych bądź by dostać wyższe wynagrodzenie, ale przede wszystkim dla własnej satysfakcji i spełnienia. Poczucie niezależności od innych w swoich opiniach i dążenie do własnego rozwoju i samorealizacji prowadzą do podejmowania inicjatyw czy zgłaszania innowacyjnych pomysłów. Oznacza to również pozytywne nastawienie do współpracowników, szacunek i zaufanie, dzielenie się informacjami, pomoc i wsparcie. To budowanie konstruktywnych relacji z innymi i umiejętność współpracy.
Konstruktywne zachowania pracowników podnoszą zdolność organizacji do adaptacji, jej elastyczność i zwinność, w przeciwieństwie do zachowań defensywnych. Te z kolei mogą polegać na wycofaniu się, unikaniu ryzyka, szukaniu akceptacji innych, zasłanianiu się procedurami czy procesami, a nawet przenoszeniu odpowiedzialności na inne osoby. Wszystko po to, aby chronić swoje poczucie bezpieczeństwa. Zachowania defensywne mogą też objawiać się agresją, powszechną krytyką, narzucaniem swojej woli, rywalizacją ze współpracownikami, nadmierną kontrolą i skupianiem się na szczegółach czy wykorzystywaniu swojej pozycji i stanowiska. Zachowania agresywne zwykle wynikają z potrzeby obrony własnego znaczenia, statusu, ważności, a nawet ego. Zachowania defensywne obniżają poziom zaangażowania pracowników i zdolność organizacji do odnalezienia się w nieprzewidywalnej i złożonej rzeczywistości.
To wszystko oznacza, że najbardziej praktycznym podejściem do zarządzania kulturą jest spojrzenie na nią z perspektywy pewnych uniwersalnych elementów, które zawsze będą sprzyjały efektywności firmy w zmieniającym się świecie poprzez wzmacnianie jej zdolności do adaptacji i angażowania pracowników. Takimi elementami są poziom zachowań nastawionych na osiągnięcia, samorealizację, nastawienie na ludzi i współpracę. Wielu autorów i badaczy coraz częściej podkreśla, że właściwa kultura dla firm wcale nie zależy od rodzaju firmy czy sektora. Konstruktywna kultura będzie zawsze właściwa, niezależnie od przedsiębiorstwa.
Jeżeli przyjmiemy, że istnieje „właściwa” kultura pozwalająca na odniesienie sukcesu niezależnie od rodzaju firmy czy otoczenia, to w takim razie muszą istnieć pewne uniwersalne czynniki, które mają na nią wpływ. Najsilniejszym czynnikiem tworzącym i wzmacniającym obecną kulturę jest sposób, w jaki działają przywódcy. Kultura firmy pojawia się już na samym jej początku i jest odzwierciedleniem wartości jej założycieli, nawet bez względu na to, czy takie im przyświecały intencje.
Tak było w przypadku najsłynniejszego przed wojną Domu Towarowego Braci Jabłkowskich w Warszawie. Założyciele dbali o swoich pracowników, bardzo starannie rekrutowali,
Ostatnie wydarzenia na świecie wymagają od nas tego, co nazwalibyśmy odpornością psychiczną. Dlaczego jedni potrafią wyjść z najtrudniejszych sytuacji, a inni nawet przy znacznie mniejszych wyzwaniach się poddają? Oto pytanie – i zadanie – dla liderów firm na całym świecie.
Jeden z ekspertów tenisa, a równocześnie ekspertów zajmujących się mentalną stroną sportu, Timothy Gallowey, powiedział kiedyś: „Przeciwnik we własnej głowie jest groźniejszy niż ten po drugiej stronie siatki”. Sport to właśnie dziedzina, gdzie odporność psychiczna ma niezwykłe znaczenie. Wielu świetnych sportowców, o wyjątkowych możliwościach fizycznych, nie osiągnęło sukcesu nie z powodu braku odpowiedniego przygotowania fizycznego i możliwości, ale dlatego, że w pewnym momencie zabrakło im psychicznej odporności. To samo dotyczy biznesu. Stan umysłu odpowiada w co najmniej 50% za różnice w poziomie osiągnięć. Nie ma wątpliwości, że odporność psychiczna jest tym istotniejsza, im większa jest nasza odpowiedzialność za firmę. Prezesi wielu firm stoją teraz przed sytuacją, w której nigdy nie byli, czują odpowiedzialność nie tylko za utrzymanie biznesu, ale też za ludzi, którzy są od nich zależni. Dzisiaj potrzebna jest wyjątkowa odporność, zwłaszcza tym, od których zależy los gospodarki, firm, pracowników, a wreszcie ich własny.
…
Pandemia, złożoność, niepewność i dotykające nas spowolnienie gospodarcze wymuszają na liderach trudne decyzje, które nierzadko prowadzą do negatywnych emocji. Te z kolei mogą obniżyć poziom zaangażowania, motywacji czy kreatywności, co przekłada się na gorsze wyniki. Jak przeciwdziałać takiemu scenariuszowi?
Kadra menedżerska w polskich firmach w większości nie jest przygotowana do tego, by skutecznie zarządzać emocjami wśród pracowników. Nasze badania indywidualnych stylów działania, przekonań, sposobów reagowania polskich liderów przy zastosowaniu kwestionariusza Life Style Inventory (LSI) wskazują, że dominuje wśród nich zadaniowe podejście. W porównaniu z liderami z innych krajów rozwiniętych polscy menedżerowie są bardziej autorytarni i władczy, częściej narzucają swoje zdanie i rzadziej działają partnersko. W związku z tym często ignorują emocje w zespołach, co przekłada się na negatywne konsekwencje dla nich samych, jak i dla organizacji w postaci niższej satysfakcji pracowników, ich rotacji, gorszych wyników długofalowych. Na to nakłada się brak samoświadomości liderów, a więc rozumienia ich własnych emocji oraz wpływu, jakie mają one na ich zachowanie.
…
Nie ma wątpliwości, że kultura organizacji ma istotny wpływ na wyniki firmy. Potwierdzają to liczne badania. Stąd bardzo wiele firm podjęło się świadomego procesu transformacji kulturowej.
Przyjęty przez ciebie styl przywództwa ma realne konsekwencje dla twojego życia.
Coraz szybciej zmieniające się środowisko biznesowe, mocno zakotwiczone w znanym już świecie VUCA, wymaga od firm, by stale rozwijały umiejętności pracowników. Na szczęście rynek szkoleń oferuje bardzo zaawansowane rozwiązania, jednak organizacje wciąż mogą napotykać bariery – największą z nich jest nieodpowiednia kultura.
Nowa rzeczywistość wymaga od menedżerów szybkiego podejmowania decyzji i zdobywania potrzebnych informacji. To jednak jest szczególnie trudne, gdy ze wszystkich stron zalewają nas dane, których nie jesteśmy w stanie sprawdzić, i wiedza pochodząca z wątpliwych źródeł. Dlatego organizacje poszukują przede wszystkim sprawdzonych rozwiązań szkoleniowych i coachingowych. W zmiennym i niepewnym świecie indywidualna odpowiedzialność, własna inicjatywa, zaangażowanie, wiedza i samoświadomość stają się coraz bardziej istotne dla sukcesu. Umiejętności określane jako „twarde” lub „techniczne” wciąż pozostają ważne, ale coraz rzadziej wystarczą do osiągnięcia sukcesu. Konieczna jest otwartość na rozwój i doskonalenie, a także umiejętność wyciągania wniosków dla siebie i firmy.
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »
Znakiem czasów jest to, że organizacje szkolą pracowników z niemal każdego poziomu. Odbiorcami usług szkoleniowych stają się więc menedżerowie średniego i wysokiego szczebla, a także pracownicy na stanowiskach specjalistycznych i asystenckich. Każda z tych grup zawodowych mierzy się bowiem z innymi wyzwaniami, tematycznie ich potrzeby nie są jednak bardzo odległe. Czasami wiedzę, którą dostarcza się na sam szczyt organizacji, przekazuje się na sam dół, by ludzie mogli rozmawiać jednym językiem, potrafili stworzyć wspólną nomenklaturę w obrębie wyzwań, jakim muszą sprostać.
…
Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!
Dostawca rozwiązań informatycznych ITellect traci klientów na rzecz zaawansowanych technologicznie konkurentów. Prezes przedsiębiorstwa stara się wykorzystać stare, wypróbowane sposoby na pobudzenie kreatywności w zespole, jednak dochodzi do wniosku, że tym razem mogą nie zdać egzaminu.
Prezes firmy ITellect Adam Dobosz wysiadł z samochodu zaparkowanego tuż koło siedziby firmy przy ulicy Domaniewskiej. Był wczesny poniedziałkowy poranek i choć świeciło przyjemne lipcowe słońce, głowę Dobosza zaprzątały niepojące myśli dotyczące jego przedsiębiorstwa.
Obok jego eleganckiego Jaguara XJ znajdowały się cztery puste miejsca przeznaczone dla menedżerów najwyższej rangi. Przywitał się ze strażnikiem bez wyraźnej życzliwości i roztargniony zaczął szperać w kieszeni w poszukiwaniu karty magnetycznej otwierającej szklane drzwi obrotowe. Wszedł do windy i nacisnął przycisk z numerem 6. Patrząc w lustro, obserwował siebie z dystansu. Widział postawnego mężczyznę po pięćdziesiątce, którego coraz rzadsze włosy zaczęły przyjmować kolor bieli. Był ubrany w elegancki szary garnitur, dobrze dopasowany krawat i świeżo wyprasowaną, jasną koszulę. Jego postura budziła szacunek, ale wzrok zdradzał zatroskanie, które towarzyszyło mu przez cały weekend. Prezes wysiadł na szóstym piętrze, przywitał się z asystentką i wszedł do swojego gabinetu.
Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!
Dostawca rozwiązań informatycznych ITellect traci klientów na rzecz zaawansowanych technologicznie konkurentów. Prezes przedsiębiorstwa stara się wykorzystać stare, wypróbowane sposoby na pobudzenie kreatywności w zespole, jednak dochodzi do wniosku, że tym razem mogą nie zdać egzaminu.
Prezes firmy ITellect Adam Dobosz wysiadł z samochodu zaparkowanego tuż koło siedziby firmy przy ulicy Domaniewskiej. Był wczesny poniedziałkowy poranek i choć świeciło przyjemne lipcowe słońce, głowę Dobosza zaprzątały niepojące myśli dotyczące jego przedsiębiorstwa.
Obok jego eleganckiego Jaguara XJ znajdowały się cztery puste miejsca przeznaczone dla menedżerów najwyższej rangi. Przywitał się ze strażnikiem bez wyraźnej życzliwości i roztargniony zaczął szperać w kieszeni w poszukiwaniu karty magnetycznej otwierającej szklane drzwi obrotowe. Wszedł do windy i nacisnął przycisk z numerem 6. Patrząc w lustro, obserwował siebie z dystansu. Widział postawnego mężczyznę po pięćdziesiątce, którego coraz rzadsze włosy zaczęły przyjmować kolor bieli. Był ubrany w elegancki szary garnitur, dobrze dopasowany krawat i świeżo wyprasowaną, jasną koszulę. Jego postura budziła szacunek, ale wzrok zdradzał zatroskanie, które towarzyszyło mu przez cały weekend. Prezes wysiadł na szóstym piętrze, przywitał się z asystentką i wszedł do swojego gabinetu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Liderzy innowacyjności »
Co łączy firmy General Electric, Procter & Gamble oraz IBM? Dbają o rozwój utalentowanych pracowników, którzy w przyszłości staną się ich liderami.
Co robić, gdy kultura firmy znajdzie się na zakręcie?
Poprzednia
