Filtruj / szukaj
(0)
Lista korzyści płynących z różnorodności jest długa. Pokazujemy, jak stać się firmą, która eliminuje wykluczenia, oraz najlepsze praktyki z polskich firm, które postawiły na tworzenie inkluzywnego środowiska pracy.
Premium
Wraz z cenami i stopami procentowymi rosną zarówno koszty prowadzenia biznesu, jak i koszty życia. Jednocześnie, z perspektywy HR, wciąż mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Jak w tej sytuacji poradzić sobie z oczekiwaniami wzrostu wynagrodzeń i nie stracić przy tym ludzi?
Tego artykułu możesz także odsłuchać. Zaloguj się lub dołącz do subskrybentów
Według Raportu płacowego Hays Poland aż 36% polskich pracowników pod koniec 2021 roku oczekiwało, że w przyszłym roku ich wynagrodzenia wzrosną. Można spodziewać się, że latem 2022 roku, gdy inflacja sięgnęła aż 15,5%, odsetek osób liczących na podwyżki jest jeszcze większy. To naturalna reakcja na rosnące koszty życia. Pracownikom oczekującym wyższej płacy sprzyja fakt, że wiele firm poszukuje obecnie nowych talentów – według badania Poland Total Remuneration Survey, które w 2021 roku przeprowadziła firma Mercer, aż 81% firm w Polsce mówi o problemach ze znalezieniem dobrych pracowników. Wysoki popyt na wykwalifikowaną kadrę daje kandydatom mocną kartę przetargową podczas rozmów o wynagrodzeniu, zwłaszcza w branżach związanych z nowymi technologiami. Należy jednak pamiętać, że inflacja dotyka nie tylko pracowników, ale również firmy. One także płacą więcej za energię, materiały, transport. Jest więc zrozumiałe, że przedsiębiorcy nie mogą ulegać presji na wzrost wynagrodzeń. Ale też nie chcą stracić kluczowych dla rozwoju firmy pracowników.
W numerze przedstawiamy m.in. potencjalne scenariusze ekonomiczne czołowych polskich ekspertów i podpowiadamy firmom, jakie wskaźniki obserwować, jak interpretować dane i jak postępować w środowisku inflacyjnym. Pokazujemy także, w jaki sposób polskie firmy podchodzą do obecnej sytuacji makroekonomicznej, jak się przygotowują na nadchodzące trudne czasy oraz co u nich działa, a co nie. Prezentujemy również obszerny zbiór rozwiązań, który pomoże prezesom przeprowadzić ich firmy przez bieżące zawirowania.
Handel międzynarodowy jest kluczowym źródłem dobrobytu gospodarczego, dlatego coraz częstsze dyskusje na temat skracania łańcuchów dostaw wywołują wśród ekonomistów i liderów biznesu pewien niepokój. Ale czy w XXI wieku regionalizacja ma w ogóle szansę zastąpić globalizację?
Kiedy w pierwszych miesiącach 2020 roku po świecie zaczęła rozlewać się pandemia COVID‑19, w konsumentach obudził się lęk, że niezbędne dla nich towary w wyniku lockdownu nie dotrą na półki sklepów. Według danych GUS, w marcu 2020 roku sprzedaż żywności w Polsce wzrosła o 11% w ciągu miesiąca. Jednak obawy o niedobory kluczowych produktów się nie spełniły. Choć faktycznie, zachorowania na COVID‑19 i zwiększone restrykcje utrudniały handel międzynarodowy, ani na chwilę go nie przerwały. Rozpoczęły natomiast dyskusję na temat zagrożeń dla międzynarodowej wymiany towarowej, którą dodatkowo rozgrzała blokada Kanału Sueskiego w marcu 2021 roku. Przez tydzień 400‑metrowy kontenerowiec „Ever Given” stał na mieliźnie, uniemożliwiając transport 450 innym statkom. Splot tych zdarzeń, w połączeniu z faktem, że w czasie pandemii wiele państw zaostrzyło politykę protekcjonizmu gospodarczego, zdaniem części ekspertów miał zatrzymać, a nawet odwrócić, procesy globalizacyjne. Takie pogłoski zaczęły niepokoić świat biznesu, bo ich potwierdzenie oznaczałoby dla niego duże zmiany. W grudniu 2020 roku na łamach „Financial Timesa” Martin Wolf (główny komentator ekonomiczny magazynu) próbował przewidzieć postpandemiczne trendy, pisząc: „Wymiana międzynarodowa nie umrze. Stanie się bardziej regionalna i wirtualna”.
Przedsiębiorcy z pokolenia Z i Y nie są, wbrew obiegowym opiniom, ludźmi skupionymi jedynie na work‑life balance oraz chęci wywierania pozytywnego wpływu na lokalną społeczność i gospodarkę. Owszem, cenią sobie elastyczność czy dobrostan, ale dzięki kompetencjom miękkim zmieniają oblicze biznesu i doskonale radzą sobie z wyzwaniami stawianymi przez świat VUCA.
Przedstawiciele pokolenia Z i Y, czyli obecni dwudziesto- i trzydziestolatkowie, wychowali się w zupełnie innym świecie niż doświadczeni menedżerowie z pokolenia X oraz generacji baby boomers. Zetki i milenialsi są tubylcami internetu, cyfro‑we narzędzia są dla nich codziennością, wielu z nich nie zna świata bez Unii Europejskiej, a w ich pracy ważną rolę odgrywa możliwości uczenia się i rozwoju. Takie wnioski płyną z naszego badania Cztery generacje w miejscu pracy. Jak to ogarnąć?
(IMR nr 13, luty – marzec 2022), które przeprowadziliśmy w styczniu 2022 roku. Pokazało, że młodzi ludzie dobrze radzą sobie w pełnej zakłóceń i turbulencji rzeczywistości. Dlatego tym razem postanowiliśmy pójść krok dalej i zapytać już
nie pracowników, a polskich przedsiębiorców z pokolenia Z i Y, czym kierują się w zarządzaniu swoimi firmami i zespołami, jak reagują na sytuacje kryzysowe i jak odpowiadają na wyzwania świata VUCA. Odpowiedzi są na tyle interesujące, że
mogą być nie tylko inspiracją, ale też cenną lekcją dla starszych liderów.
Jednym z największych wyzwań, z którymi musi zmierzyć się lider, jest sprostanie wymogom cyfrowej transformacji oraz umiejętność skupienia się na działaniach długoterminowych. Takie kompetencje mają prezesi, których cechuje tzw. podejście założycielskie. I właśnie tacy liderzy zajęli najwyższe pozycje w nowym rankingu „ICAN Management Review”..
Jednym z największych wyzwań, z którymi musi zmierzyć się lider, jest sprostanie wymogom cyfrowej transformacji oraz umiejętność skupienia się na działaniach długoterminowych. Takie kompetencje mają prezesi, których cechuje tzw. podejście założycielskie. I właśnie tacy liderzy zajęli najwyższe pozycje w nowym rankingu „ICAN Management Review”..
Premium
Przedstawiamy wyniki badań prowadzonych przez największe ośrodki akademickie na świecie, m.in. Northwestern University, London Business School, Harvard Business School i Stanford Graduate School of Business.
(Harvard University)
Boston, St. Zjednoczone
HISE GIBSON jest starszym wykładowcą w Zakładzie Technologii i Zarządzania Operacjami w Harvard Business School. SHAWNETTE ROCHELLE jest trenerką kadry kierowniczej i prezesem firmy Excellence Unbounded.
Zdaniem Hise Gibsona i Shawnette Rochelle, kierownicy średniego szczebla mają dziś możliwości rozwoju, jakich nie mieli nigdy wcześniej, lecz firmy, które nie dostrzegą ich potencjału, stracą ich na rzecz konkurencji. By temu zapobiec, autorzy artykułu proponują model MSK (mindset, skills, knowledge).
U podstaw modelu leży założenie, że nastawienie (mindset) traktowane jako świadomość własnych poglądów, które warunkują nasze decyzje i działania, ma kluczowe znaczenie dla tego, jak radzimy sobie jako liderzy. Drugą składową MSK są umiejętności (skills) i odpowiedź na pytanie: jakim liderem jestem?. Ostatni element modelu odnosi się do wiedzy (knowledge) – zarówno tej związanej z wykonywanymi zadaniami, jak i dotyczącej zarządzania ludźmi. Nie jest on mniej ważny od pozostałych, ale bez nich nie będzie skuteczny.
Jak MSK można wykorzystać w praktyce? Wykształcenie wrażliwości na własne przekonania (mindset) można rozwinąć, pytając innych ludzi o ich punkt widzenia i zadając pytania „jak?” oraz „co?” (pytania „dlaczego?” mogą wywołać niepożądany odruch bronienia się). Podnoszeniu umiejętności (skills) służy skupienie się na maksymalnie dwóch obszarach i przydzielenie liderom takich zadań, które pozwolą im się rozwijać. Działania dotyczące wiedzy (knowledge) są kumulacją poprzednich dwóch etapów oraz wiedzy merytorycznej.
Premium
Admirał Mike Rogers przez 37 lat służył w marynarce wojennej Stanów Zjednoczonych. W ostatnich latach kariery wojskowej był dowódcą Dowództwa Cybernetycznego USA i dyrektorem Agencji Bezpieczeństwa Narodowego oraz ściśle współpracował z kierownictwem rządu, Departamentem Obrony i wywiadem USA. W 43. dniu rosyjskiej inwazji na Ukrainę zapytaliśmy go o cyberbezpieczeństwo firm i prywatnych użytkowników internetu.
Konflikt w Ukrainie trwa już ponad miesiąc. W działania na froncie cybernetycznym zaangażowali się hakerzy, na czele z kolektywem Anonymous. Czy ta wojna spowodowała jakieś głębokie zmiany w środowisku cyberaktywistów i cyberprzestępców?
Tak, uważam, że konflikt w Ukrainie okaże się przełomowy dla cyberbezpieczeństwa. Łączy on w sobie wiele rzeczy, których nigdy wcześniej nie widzieliśmy. Obie strony, Rosja i Ukraina, doszły do wniosku, że nie mają wystarczających zdolności cybernetycznych i zarówno w kwestiach obrony, jak i ataku zwracają się o pomoc do sektora prywatnego – liczą na tzw. patriotycznych hakerów. Najbardziej widoczne są niezależne grupy, takie jak Anonymous, które stwierdziły, że wykorzystają swoje umiejętności w dziedzinie cyberbezpieczeństwa, by spróbować wpłynąć na to, co się dzieje, mimo że nie są bezpośrednio zaangażowane w konflikt. I Rosja, i Ukraina stworzyły coś na kształt idei crowdsourcingu, zwracając się do niezależnych aktorów z prośbą o pomoc. Z tą różnicą, że Rosjanie zwrócili się do grup przestępczych.
Moim zdaniem, reguły gry zmieni też sposób, w jaki zachodnie firmy zajmujące się bezpieczeństwem cybernetycznym, niekoniecznie bezpośrednio w Ukrainie, zaczęły pomagać władzom tego kraju. Nie tylko duże firmy, takie jak Microsoft czy CrowdStrike, ale też inne, mniejsze, starają się pomóc w kwestii bezpieczeństwa cybernetycznego. Nie przypominam sobie innego tak dużego konfliktu, w którym zjednoczyłoby się tak wielu różnych graczy cybernetycznych. Martwię się jednak trochę o to, jakie będą tego długofalowe skutki – wszystkie te niezależne podmioty działają w imieniu rządu lub przynajmniej wykonują serię działań, które ich zdaniem wpisują się w jego politykę, ale nie sądzę, aby władze Ukrainy czy Rosji bezpośrednio kontrolowały działania wszystkich zaangażowanych podmiotów.
Mike Rogers
Admirał marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych. W ostatnich latach kariery wojskowej był szefem Dowództwa Cybernetycznego USA i dyrektorem Agencji Bezpieczeństwa Narodowego. Ściśle współpracował z kierownictwem rządu, Departamentem Obrony i wywiadem USA.
Dziś na rynku pracy funkcjonują aż cztery generacje pracowników, a każdą z nich ukształtowały różne czasy i warunki. Każde pokolenie prezentuje odmienne postawy, oczekiwania i podejście do miejsca pracy, z czym nie radzą sobie sprawdzone dotychczas metody zarządcze. I nic w tym dziwnego, gdyż sześćdziesięcioletniemu boomersowi trudno spojrzeć na rzeczy z perspektywy trzydziestoletniego milenialsa. I odwrotnie. Nie pomagają też szkodliwe stereotypy, które tylko potęgują konflikty i utrudniają zrozumienie różnic dzielących pokolenia.
Czy polskie firmy są przygotowane do efektywnego zarządzania swoimi obecnymi i przyszłymi pracownikami? Postanowiliśmy to sprawdzić i w tym celu przeprowadziliśmy badanie, którego wyniki prezentujemy w specjalnym bloku artykułów, zatytułowanym Demografia, głupcze!. Dobrą informacją jest to, że polscy menedżerowie i pracownicy mają świadomość korzyści płynących z różnorodności wiekowej, o czym piszemy w artykule Cztery generacje w miejscu pracy. Jak to ogarnąć?. Ale jest też zła wiadomość — ankietowani nie potrafią korzystać z tej różnorodności ani nią zarządzić. Dlatego w tekście Przywództwo ma łączyć, nie dzielić analizujemy, jakie postawy liderów i podejście do zarządzania pomagają w budowaniu wielopokoleniowych i efektywnych zespołów. Blok artykułów poświęconych demografii uzupełniają teksty Marketing dopasowany do pokoleń oraz Sprzedaż to wyzwanie wielopokoleniowe, w których podpowiadamy, jak kształtować przekaz, by skutecznie docierać do przedstawicieli różnych generacji.
Niestety, wyzwania natury generacyjnej to tylko kropla w morzu problemów, z jakimi zmagają się dziś przedsiębiorcy. Wśród nich jest inflacja, która zalewa rynki z siłą tsunami. Jak sobie więc radzić z partnerami i podwykonawcami, którzy chcą wykorzystać sytuację i zaostrzyć swoją politykę cenową? Receptę na to wyzwanie zamieszczamy w artykule Jak negocjować ceny z dostawcami na rynku inflacyjnym.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
Dziś na rynku pracy funkcjonują aż cztery generacje pracowników, a każdą z nich ukształtowały różne czasy i warunki. Każde pokolenie prezentuje odmienne postawy, oczekiwania i podejście do miejsca pracy, z czym nie radzą sobie sprawdzone dotychczas metody zarządcze. I nic w tym dziwnego, gdyż sześćdziesięcioletniemu boomersowi trudno spojrzeć na rzeczy z perspektywy trzydziestoletniego milenialsa. I odwrotnie. Nie pomagają też szkodliwe stereotypy, które tylko potęgują konflikty i utrudniają zrozumienie różnic dzielących pokolenia.
Czy polskie firmy są przygotowane do efektywnego zarządzania swoimi obecnymi i przyszłymi pracownikami? Postanowiliśmy to sprawdzić i w tym celu przeprowadziliśmy badanie, którego wyniki prezentujemy w specjalnym bloku artykułów, zatytułowanym Demografia, głupcze!. Dobrą informacją jest to, że polscy menedżerowie i pracownicy mają świadomość korzyści płynących z różnorodności wiekowej, o czym piszemy w artykule Cztery generacje w miejscu pracy. Jak to ogarnąć?. Ale jest też zła wiadomość — ankietowani nie potrafią korzystać z tej różnorodności ani nią zarządzić. Dlatego w tekście Przywództwo ma łączyć, nie dzielić analizujemy, jakie postawy liderów i podejście do zarządzania pomagają w budowaniu wielopokoleniowych i efektywnych zespołów. Blok artykułów poświęconych demografii uzupełniają teksty Marketing dopasowany do pokoleń oraz Sprzedaż to wyzwanie wielopokoleniowe, w których podpowiadamy, jak kształtować przekaz, by skutecznie docierać do przedstawicieli różnych generacji.
Niestety, wyzwania natury generacyjnej to tylko kropla w morzu problemów, z jakimi zmagają się dziś przedsiębiorcy. Wśród nich jest inflacja, która zalewa rynki z siłą tsunami. Jak sobie więc radzić z partnerami i podwykonawcami, którzy chcą wykorzystać sytuację i zaostrzyć swoją politykę cenową? Receptę na to wyzwanie zamieszczamy w artykule Jak negocjować ceny z dostawcami na rynku inflacyjnym.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
