Menedżerowie są najemnymi pracownikami, a jednocześnie głównymi przedstawicielami („agentami”) właścicieli firm. Od ich zaangażowania zależy nie tylko ich własna produktywność, ale także produktywność podlegającym im pracowników. Złe nastawienie szefa może mieć katastrofalny wpływ na morale podwładnych.

Dlatego każda zorientowana na rozwój firma powinna żywotnie przejmować się problemem motywacji swojej kadry menedżerskiej. Z kolei każda polska firma powinna też wiedzieć, co motywuje menedżerów na obecnym etapie rozwoju Polski. Odpowiedzi na ten temat szukaliśmy wśród menedżerów reprezentujących różne doświadczenia i punkty widzenia. Przedstawiamy skrót ich dyskusji, która odbyła się w ramach debaty redakcyjnej, 14 kwietnia bieżącego roku.

Witold Jankowski: Problem motywowania menedżerów zawsze budził kontrowersje. Popularna prasa biznesowa spłyca temat, koncentrując się na „twardych” bodźcach: wysokości płac i ich zróżnicowaniu, wielkości części ruchomej oraz atrakcyjności świadczeń pozapłacowych. Literatura specjalistyczna przedstawia bardziej złożony obraz problemu, gdzie równie istotną rolę pełnią „miękkie”, pozapłacowe aspekty pracy, takie jak możliwość samorealizacji, własnego rozwoju czy podejmowanie nowych wyzwań. Prawda zapewne leży pośrodku. Ale gdzie obecnie jest ten środek? I czy problem motywacji menedżerów ma na obecnym etapie rozwoju polskiej gospodarki jakieś znaczenie szczególne, czy też jest po prostu częścią ogólnoświatowej debaty na temat dylematów motywowania?

Małgorzata Walczak: Dziś trudno jest mówić o Polsce i o świecie jako o dwóch oddzielnych bytach. Polska przestała być samotną wyspą na mapie świata, gdy w latach 80. i 90. przybyły do nas tłumnie międzynarodowe koncerny. Różnice widać nie na poziomie kraju, lecz na poziomie samych firm – inaczej do motywowania podchodzą polskie oddziały międzynarodowych koncernów, a inaczej firmy z gruntu polskie. Pracowałam i w jednych, i w drugichIndeks górny a^a. Z moich doświadczeń wynika, że w obu typach firm stosuje się te same narzędzia: regulamin wynagrodzeń, premie za osiągnięcie mierzalnych celów, premie uznaniowe, w obu oferuje się też zbliżone możliwości samorealizacji. Taki sam jest też główny problem: jak stworzyć system motywacyjny, który byłby sprawiedliwy i przejrzysty. Zasadnicza różnica polega natomiast na tym, jak konsekwentnie stosuje się te narzędzia i jakie są między nimi proporcje.

Harvard Business Review Polska zapytał dziewięciu liderów o zdarzenia z przeszłości, które zmusiły ich do przewartościowania niektórych z przekonań. Co spowodowało, że umieli z innej perspektywy spojrzeć na swoje życie i postępowanie? Że udało im się zmienić podejście do spraw zawodowych i prywatnych? Że potrafili ustalić ważne cele i priorytety nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji, którymi kierują, i ludzi, z którymi współpracują?

Żadna z historii nie jest taka sama. Każdy z liderów zwraca uwagę na inne momenty i etapy swojego życia. Dla jednych jest to wspomnienie rodzinnych tradycji. Z jednej strony ich kultywowanie pozwoliło jednemu z liderów rozwinąć rodzinny biznes, innemu nauki z domu pomagają wytrwać trudne chwile w codziennym działaniu i kontaktach z pracownikami.

Niektórzy z liderów zdobywali swoje zawodowe doświadczenie poza granicami kraju, zmagając się nie tylko z inną rzeczywistością gospodarczą, ale i własnymi słabościami. Wielu zaczynało działalność od zera, przechodząc przez trudne etapy rozwoju polskiej gospodarki. Odnosili nie tylko sukcesy, ale i porażki. Jeszcze inni podkreślali wagę i znaczenie trudnych, osobistych problemów, także zdrowotnych, które ostatecznie ukształtowały ich charakter.

W większości przypadkach przyszłych liderów wspierali ich mentorzy i przyjaciele, bez których pomocy i rady nie osiągnęliby oni swoich obecnych zawodowych pozycji. W efekcie tych wielu różnorodnych doświadczeń liderzy potrafili stanąć mocniej na nogach. Dziś mają więcej wiary w sukces. Nie boją się porażek, bo wiedzą, w jaki sposób sobie z nimi poradzić. Ich doświadczenia mogą stanowić drogowskaz dla kolejnego pokolenia polskich liderów.

Na kontynencie powstaną nowe regionalne centra dystrybucji, które obejmą zasięgiem ogromny obszar i obsłużą firmy korzystające z braku barier handlowych. Centra będą też przejmować wiele innych funkcji, dzięki którym rozprowadzane towary będą miały regionalny, a nawet lokalny charakter.

Korzyści związane z procesem lokalizacji nowych centrów logistycznych (między innymi w naszej części UE) to inwestycje, które szeroką strugą napłyną do danego kraju, oraz nowe miejsca pracy. Z makroekonomicznego punktu widzenia same plusy. Także przedsiębiorcy zauważają korzyści: szansę na zmniejszenie kosztów i dostęp do najnowszych osiągnięć wiedzy logistycznej.

Logistyka bez barier w handlu międzynarodowym

Logistyka i związane z nią nowoczesne rozwiązania zyskały ostatnio duże znaczenie dla zachodnioeuropejskich przedsiębiorstw. Dzieje się tak, ponieważ firmy szukają źródeł przewagi konkurencyjnej: szybkości i precyzji w działaniu, większych rynków zbytu oraz niższych kosztów (głównie w zarządzaniu zapasami).

Dlaczego znaczenie logistyki tak wzrosło?