Z wykształcenia filozof i fizyk, z doświadczenia polarnik, podróżnik, przedsiębiorca, działacz społeczny, pisarz. Przemierza świat wzdłuż i wszerz, własnym przykładem motywując ludzi do przekraczania swoich granic. Obecnie planuje pierwszą wyprawę dookoła świata, w której kompanem człowieka będzie robot humanoidalny.

Przygotowanie, szczęście czy doświadczenie? W czym tkwi sukces wyprawy, projektu biznesowego, realizacji jakiegokolwiek celu?

W planowaniu.

…

Ceny oferowanych produktów i usług, realizowane marże oraz decyzje w kwestii ponoszonych inwestycji należą do podstawowych narzędzi zarządzania. Istnieją jednak przedsiębiorstwa, które nie mają pełnej samodzielności w tych obszarach, gdyż to urząd regulacyjny, a nie zarząd, ustala dla nich maksymalne pułapy cen, wymagany stopień redukcji kosztów oraz skalę i tempo inwestowania.

W takiej sytuacji, zarządy podlegających regulacjom firm (w tym zakładów energetycznych,przedsiębiorstw wodociągów i kanalizacji, przedsiębiorstw energetyki cieplnej, operatorów telekomunikacyjnych) ograniczały swoją aktywność do skrupulatnego wypełniania postanowień regulatora. Dziś taka bierna postawa nie ma już jednak uzasadnienia. Przedsiębiorstwa poddane „regulacjom ekonomicznym” czeka już wkrótce twarda walka o zysk, związana z liberalizacją branż i częściową prywatyzacją. Zarządom tych firm potrzebne są więc nowe metody walki. Taką metodą jest pokojowy dialog z urzędem regulacyjnym. Z doświadczeń autorów z Andersen Business Consulting wynika, że aby wyjść z niego zwycięsko, firmy, niezależnie od branży, muszą przejść przez sześć etapów procesu zarządzania regulacjami: (1) zrozumieć źródła powstawania własnych kosztów w firmie, (2) zidentyfikować główne dźwignie regulacyjne oraz przeanalizować ich wpływ na wartość firmy, (3) zgromadzić argumenty i przykłady spoza firmy, (4) określić swoje cele strategiczne w zakresie regulacji, (5) przygotować strategię komunikacji oraz (6) wdrożyć ją.

Skuteczne przejście tych etapów wymaga dodatkowo pewnych zmian organizacyjnych. Nade wszystko jednak sukces w tym obszarze zależy od zaangażowania i zmiany nastawienia najwyższego kierownictwa. Musi ono wiedzieć, że regulator nie zawsze ma rację i być gotowe podważyć jego wyroki, jeśli są dla niego niekorzystne.