Filtruj / szukaj
(0)
Strategia, a nie technologia jest motorem cyfrowej transformacji. Strategiczne podejście w największym stopniu zwiększa też szanse na przetrwanie trudnych czasów.
Właśnie dlatego strategii i długodystansowemu myśleniu w kontekście technologicznym i kryzysowym poświęcamy najnowszy, zimowy numer MIT Sloan Management Review Polska.
W artykule Tworzenie strategii w dynamicznym otoczeniu biznesowym David J. Teece, Paul G. Raspin i David R. Cox piszą o tym, że firmy nie mogą już polegać na tradycyjnych formach prognozowania w celu dostrzeżenia wyłaniających się szans i zagrożeń.
W materiale Wymyśl sobie groźną konkurencję, a następnie z nią wygraj Ian C. Woodward, V. „Paddy” Padmanabhan, Sameer Hasija i Ram Charan wskazują, jak budować strategiczną odporność firmy poprzez patrzenie na nią oczami konkurenta pragnącego ją zniszczyć.
W tekście Jak przezwyciężyć paradoks innowatora o pozyskiwaniu sojuszników we wdrażaniu naprawdę rewolucyjnych pomysłów, na podstawie wywiadów przeprowadzonych między innymi z Elonem Muskiem czy Jeffem Bezosem, piszą Jeff Dyer, Nathan Furr i Mike Hendron.
Mam nadzieję, że także inne artykuły zainspirują Państwa do tego, by myśleć innowacyjnie, a jednocześnie strategicznie i dzięki temu wygrywać w trudnych czasach.
Życzę owocnej lektury!
Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”
Wypowiedzi członków Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”
COVID‑19 otworzył organizacje na nowe technologie. Obserwujemy ten proces u wielu naszych klientów w różnych branżach. Szczególnie aktywnie zaczynają działać firmy handlowe, otwierając się na bardziej zaawansowane funkcjonalności e‑commerce. Rozwój sprzedaży online, utrzymanie dostaw i obsługi klienta przy zachowaniu zasady dystansu społecznego czy w przypadku dużych sieci lepsza organizacja centrów logistycznych przyspieszają decyzję o szybkiej cyfryzacji i automatyzacji poszczególnych procesów. Ten trend obserwuje zarówno nasza spółka z Grupy – BlueSoft, specjalizująca się w aplikacjach dla biznesu – jak i Orange, który ma dedykowane centrum kompetencji e‑commerce. Widzimy też większą otwartość firm na przenoszenie danych do chmury i wdrażanie zaawansowanych rozwiązań cyberbezpieczeństwa. Sami jako organizacja musieliśmy zareagować na pandemię i lockdown błyskawicznie. W jeden weekend umożliwiliśmy ponad 10 tysiącom pracowników pracę zdalną i zorganizowaliśmy Customer Service w tysiącu domów. Gdyby nie nadzwyczajne okoliczności, nie wiedzielibyśmy, że pójdzie nam to tak sprawnie. Mieliśmy wypracowane przed kryzysem zasady pracy zdalnej, ale nigdy nie działaliśmy według nich w takiej skali. To doświadczenie pozwoli nam jeszcze mocniej zdigitalizować model działania firmy. Ponad 90% naszych pracowników pytanych o jakość pracy w warunkach zdalnych odpowiedziało, że jej efektywność wręcz poprawiła się. Niesprzyjające okoliczności generują zupełnie nową kreatywność, która napędza rozwój. Jestem przekonana, że tak będzie i tym razem.
O tym, jak kryzys spowodował prawdziwy przełom w dziedzinie komunikacji międzyludzkiej i przyspieszył zmiany, m.in. wzrost produktywności w wielu branżach, opowiada Marek Dietl, prezes Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie.
W wielu polskich firmach wciąż panuje przekonanie, że na stosowanie wyrafinowanej polityki cenowej mogą sobie pozwolić tylko podmioty innowacyjne, posiadające znane marki. Tak być nie musi. Odejście od utartych schematów cenowych może być wartością wyróżniającą firmę na rynku.
W gospodarce centralnie planowanej, gdzie właściwie cały czas występowały niedobory produktów, siłę miał ten, kto posiadał produkt. Dziś, w gospodarce rynkowej, ma ją ten, kto posiada dostęp do klientów. O ile bowiem na początku przemian w Polsce w latach 90., gdy konkurowała ze sobą znaczna liczba niewielkich firm handlowych, producenci mogli stosunkowo łatwo przeforsować własną strategię dystrybucji, o tyle obecnie postępująca konsolidacja dystrybutorów, hurtowników i detalistów sprawia, że pozycja producenta wyraźnie słabnie.
Producenci nie stoją jednak na z góry straconej pozycji. Ich słabnąca siła konkurencyjna względem dystrybutorów wynika bowiem nie tylko z trendów zewnętrznych, ale także z tego, że sami stosują niespójną politykę handlową. Często jest ona tylko dokumentem na papierze, bowiem warunki – rabaty i bonusy – przyznawane klientom w indywidualnych transakcjach daleko od niej odbiegają. Nie dość, że producenci nie koordynują rabatów i upustów, to jeszcze często nie mają informacji o warunkach konkurencji i preferencjach klientów, nie mają też narzędzi do bieżącej kontroli odchyleń.
Konsultanci z firmy Simon Kucher & Partners radzą, jak wyeliminować te mankamenty i zahamować niekorzystne tendencje w relacjach producent‑odbiorca. Pokazują, jak w ramach 6 etapów przejść z najczęstszego, jednowymiarowego systemu warunków handlowych, w którym jedynym kryterium udzielania upustów jest wielkość sprzedaży, do systemu dwuwymiarowego, który uwzględnia zarówno wielkość sprzedaży, jak i wartość, jaką dany odbiorca sobą reprezentuje (ocenianą m.in. pod kątem kanału sprzedaży, siły konkurencji, intensywności i wielkości zamówień). W efekcie wprowadzenia tego drugiego systemu producenci uzyskują wysoką marżę procentową od pośredników o niskiej wartości oraz niską lub średnią marżę procentową od pośredników o wysokiej wartości dla firmy.
Celem każdego pracownika działu sprzedaży jest zarabianie pieniędzy. Celem firmy jest maksymalizacja zysku. Problem w tym, że cele te są często rozbieżne. Pracownik chętnie daje rabaty, aby dużo sprzedać, a firma, aby maksymalizować zyski, powinna patrzeć, jak dużo i za ile sprzedał. Dlatego tak ważne w zarządzaniu ceną staje się kontrolowanie i analizowanie warunków sprzedaży, zniżek, rabatów, które wpływają na to, ile ostatecznie zapłaci nabywca. Kluczową rolę w tym procesie pełnią handlowcy. Często nie są oni jednak zainteresowani obroną marż.
Autor artykułu dowodzi, że dzieje się tak, ponieważ – wbrew temu, co mogą sądzić wyżsi rangą menedżerowie – handlowcy nie mają ku temu odpowiednich zachęt. Większość firm w Polsce (ale również w innych krajach) wynagradza bowiem sprzedawców w zależności od wielkości sprzedaży, mierzonej wykonaniem planu lub rzeczywistymi zrealizowanymi przychodami. Takie podejście powoduje eksplozję rabatów, a tym samym erozję cen. Autor proponuje skuteczny środek zaradczy – system motywacyjny nastawiony na zysk. Wynagradza on sprzedawców zarówno od marży, jak i od wielkości sprzedaży, a do tego jest zróżnicowany pod względem produktów i wartości, jaką poszczególnym produktom lub usługom przypisują różne grupy klientów. Aby go stworzyć, firmy muszą sobie najpierw zadać kilka pytań strategicznych: Czy zwiększanie zysku jest naszym priorytetem? Czy chcemy zwiększać zysk po stronie przychodów czy po stronie kosztów? Czy możemy sobie pozwolić na zwiększanie zysków po stronie przychodów? Czy wartość dla klienta przewyższa naszą cenę? Po podjęciu decyzji o budowie nowego systemu firmy muszą zbudować korytarze cenowe dla różnych grup produktów i klientów, określić zależności liczbowe między sprzedażą, rabatem i prowizją, uzyskać ocenę i akceptację systemu przez handlowców oraz wdrożyć system motywacyjny. Firmy, które zdecydowały się na przejście tych kroków, osiągają dziś wyższą rentowność.
Wprowadzenie przejrzystego sposobu określania poziomu cen i zasad negocjowania kontraktów oraz motywowania pracowników rozwiązałoby wiele problemów w Industrial Machinery. Dzięki niemu handlowcy mogliby na bieżąco dostosowywać końcowe oferty do oczekiwań klientów.
