Aby uzyskać najlepsze wyniki ze sprzedaży innowacyjnych produktów, współpracuj z klientami w celu określenia możliwości biznesowych i podzielenia się nimi.

Wyobraź sobie ten wybuch entuzjazmu, kiedy starszy menedżer prezentuje plan, który obiecuje znaczący i trwały wzrost wyników finansowych firmy. „Nasz nowy produkt oferuje klientom większą wartość niż cokolwiek innego na rynku, a my powinniśmy otrzymać adekwatne wynagrodzenie – ogłasza z dumą. – Jeśli dokładnie zmierzymy i zakomunikujemy tę wartość, w końcu uzyskamy zasłużony zwrot”.

Specjaliści od sprzedaży z zadowoleniem przyjmują ten pomysł. Uzbrojeni w lepszy produkt, zaawansowany kalkulator wartości i nowe argumenty sprzedażowe zaczynają postrzegać starszego menedżera jako proroka. W pierwszym kwartale wdrożenia cena, marża i zysk znacząco rosną, w kolejnym – choć wzrost jest mniejszy – wciąż pozostaje istotny.

Jednak rok po wprowadzeniu obiecującego programu po sukcesie nie zostaje niemal żaden ślad. Argumenty sprzedażowe się zdezaktualizowały, a nowoczesny kalkulator wartości okazał się zbyt teoretyczny i skomplikowany. Początkowe zyski wyparowują, a zespół sprzedaży, pod presją wymagających nabywców, wraca do udzielania agresywnych rabatów, by odzyskać utraconych klientów i wolumeny sprzedaży.

Wiele firm dąży do tego, by zakupy online były jak najmniej problematyczne. Tymczasem spowolnienie procesu zakupowego może zwiększyć zadowolenie i lojalność klientów.

Firmy mają na celu projektowanie jak najmniej frustrujących i bezproblemowych procesów zakupowych. Panuje powszechne przekonanie, że utrudnienia psują doświadczenia klienta. Wydaje się to szczególnie istotne przy zakupach online, kiedy klienci – znani z mniejszej cierpliwości i skłonności do szybkiego rozpraszania uwagi – mają dostęp do konkurencyjnych ofert zaledwie o kilka kliknięć dalej. Liderzy biznesowi często skupiają się na minimalizowaniu utrudnień w kluczowym momencie transakcji, czyli podczas wyświetlania cen i dokonywania płatności. Starają się tym samym ułatwić proces zakupowy i uniknąć sytuacji, które mogłyby skłonić klientów do zastanowienia się nad swoimi decyzjami. Jednakże, jak zamierzamy wykazać, to właśnie czas dany klientom na przemyślenie decyzji zakupowych może przynieść firmom długoterminowe korzyści i oszczędności.

Utrudnienia i kapryśny klient online

Dążenie firm e‑commerce do maksymalnego ułatwienia procesu zakupowego staje się oczywiste w świetle globalnej średniej wskaźnika porzucania koszyków, która w ciągu ostatniego roku osiągnęła zdumiewające 71,7% (wzrost z poziomu 60,7%) wśród osób korzystających z komputerów stacjonarnych i laptopów, 65,1% wśród użytkowników tabletów, 77,4% wśród użytkowników telefonów komórkowych. Ta ostatnia liczba jest być może najbardziej niepokojąca, jeśli się weźmie pod uwagę, że wartość zakupów mobilnych w USA wzrosła o ponad 200 miliardów dolarów w ciągu trzech lat, osiągając 431 miliardów dolarów w 2022 roku. Badania Baymard Institute wskazują, że optymalizacja i uproszczenie procesu finalizacji zakupu w dużych serwisach e‑commerce mogłyby zwiększyć konwersję o 35%.

Kreatywne ustalanie cen produktów i usług może mieć korzystny wpływ na społeczeństwo, środowisko i… twoją firmę.

To pytanie kryje w sobie dylemat, przed jakim stoją coraz liczniejsi liderzy korporacji, mający świadomość, że biznes musi przynajmniej przestać przyczyniać się do zaostrzania najbardziej palących problemów ludzkości, a w najlepszym razie powinien wręcz pomagać je rozwiązywać. W swoich deklaracjach misji i planach strategicznych wiele firm zobowiązuje się do działań na rzecz zrównoważonego rozwoju oraz eliminowania nierówności, jednak w realizacji tych celów przeszkadzają kwestie finansowe.

Prawda jest taka, że nie brakuje nam pomysłów na to, jak zapewnić ludziom bardziej sprawiedliwy dostęp do wielu dóbr i usług, jak je mądrzej i produktywniej wykorzystywać ani jak ograniczyć marnotrawstwo. Tymczasem nie wdrażamy tych koncepcji, ponieważ istnieje przekonanie, że wszelkie inicjatywy na rzecz bardziej zrównoważonego gospodarowania zasobami nierozerwalnie wiążą się z wyższymi kosztami, podatkami, deficytami fiskalnymi, a co za tym idzie – wyższymi cenami. Dlatego pytanie: „Ile nas będzie to kosztować?”, wydaje się idealnym pretekstem do tego, by stłumić wszelki postęp. Jednak w całej tej debacie zapomina się o jednym czynniku, jaki obecnie niepotrzebnie ogranicza swobodę liderów w każdej sferze – czy to w biznesie, polityce, czy w sektorze non profit – utrudniając im wprowadzanie rozwiązań, które wraz ze wzrostem skali mogą zmieniać świat. Tym czynnikiem jest mechanizm kształtowania cen. Naszym zdaniem da się opracować kreatywne rozwiązania motywujące wszystkich graczy na rynku do odpowiedzialnego postępowania łagodzącego negatywne konsekwencje szeregu zjawisk zewnętrznych, zanim jeszcze przedsiębiorstwa je oszacują i uwzględnią w cenach produktów. W pewnym sensie twierdzimy, że organizacje mogłyby odgrywać rolę strażników rynku, a nie tylko zwykłych producentów, wykorzystując wszelkie zachęty i informacje zawarte w mechanizmach kształtowania cen do wzięcia odpowiedzialności za szerszy, bardziej sprawiedliwy dostęp do produktów oraz usług, za mądrą i świadomą konsumpcję, a także za lepsze gospodarowanie odpadami.

U źródła problemu leży założenie, że jedynym sposobem, jaki firmy mają na zdjęcie ze społeczeństw i planety ciężaru prowadzenia działalności gospodarczej, jest odpowiednie rozliczanie kosztów oraz właściwe ich przypisanie. To przekonanie wymusza pewien nie do końca etyczny kompromis, o którym niechętnie się mówi. Przedsiębiorstwo może próbować przenieść zwyżkę kosztów ponoszonych z tytułu odpowiedzialnych środowiskowo i społecznie działań na konsumentów, ale być może oni wcale nie chcą lub nie mogą zapłacić więcej, przez co wybierają tańszych konkurentów albo w ogóle rezygnują z zakupu. Alternatywą jest pokrycie tych kosztów z marży, co oznacza mniejsze przywiązanie do jakości albo odpowiednio stanowcze „przyciśnięcie” łańcucha dostaw, aż w końcu rachunek ekonomiczny zacznie się zgadzać. W obu tych scenariuszach ryzyko finansowe i reputacyjne jest na tyle znaczące, że organizacje często wybierają pragmatyczną opcję „zaniechania”. Tym samym w ogóle nie poruszają wspomnianego tematu.

Ten dylemat jest szczególnie frustrujący dla liderów, którym zależy na zmienianiu świata na lepsze. Emmanuel Faber stał na czele francuskiego koncernu spożywczego Danone przez ponad sześć lat i był znanym orędownikiem bardziej odpowiedzialnego prowadzenia biznesu, który służyłby nie tylko udziałowcom firm, lecz także środowisku, pracownikom i dostawcomIndeks górny 1¹. Jednak w marcu 2021 roku Faber stracił stanowisko prezesa po tym, jak wyjątkowo aktywni akcjonariusze wyrazili swoje niezadowolenie z wyników finansowych, strategii oraz sposobu zarządzania koncernem Danone.

Zwolnienie takiego menedżera jak Faber wiele mówi o sceptycyzmie, jakim nadal podszyte są organizacje rzekomo mające wyższe cele i ambicje. Prezes pewnej międzynarodowej korporacji o europejskich korzeniach powiedział podobno kiedyś, że gdyby wdrożył w swojej organizacji bardziej „zieloną” politykę środowiskową, to „nasza marża spadałaby o 3% rocznie, ceny akcji – o 15%, a ja straciłbym pracę”Indeks górny 2². W rzeczy samej, niedawno przeprowadzone badanie wskazuje, że prezesi wprowadzający bardziej ekologiczną lub zrównoważoną politykę korporacyjną ryzykują wyższym prawdopodobieństwem zwolnienia ze stanowiska z powodu niezadowalających wyników niż prezesi, którzy takich działań nie realizująIndeks górny 3³.

Wykorzystać istniejącą elastyczność

Dobra wiadomość jest taka, że mechanizm kształtowania cen pozwala liderom na znacznie więcej swobody, niż im się wydaje. Uświadamiają sobie to dość szybko, gdy tylko przestają uważać, że pytanie „Ile nas to będzie kosztować?” jest jedynym możliwym i że jedyną dopuszczalną odpowiedzią jest „uwzględnienie czynników zewnętrznych w cenie”. Tak naprawdę każda decyzja dotycząca cen wynika z odpowiedzi na trzy podstawowe pytania:

• Za co płacą klienci?

• Kto za to płaci?

• Kiedy i w jaki sposób dochodzi do transakcji?

Większość firm w ogóle nie zadaje sobie tych pytań, bo uznaje odpowiedzi za oczywiste i niezmienne. Tymczasem zadanie sobie tych pytań, a także szersze zastanowienie się nad tym, kto, co, kiedy i jak robi, może doprowadzić do innowacyjnych rozwiązań.