W wielu firmach panuje przekonanie, że zespół to formalnie wyznaczona komórka, zapisana w strukturze organizacyjnej, którą zarządza odgórnie wyznaczony kierownik zlecający rutynowe działania. W dzisiejszym otoczeniu biznesowym, w którym trzeba walczyć o talenty, takie podejście kompletnie się nie sprawdza.

Doświadczenia nad wyzwalaniem zaangażowania pracowników pokazały nam, że istnieje kilka czynników, które motywują pracowników. W toku pracy nad zespołami i ich liderami ustaliliśmy, że aby pracownik był zaangażowany, muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, powinien on czuć, że to, co robi, ma sens i pozwala mu się realizować. Po drugie, powinien wiedzieć, że osiąga sukces. To prawdopodobnie jest największe wyzwanie, zwłaszcza przy realizacji długoterminowych projektów, w których trudno jest uniknąć rutyny, a efekty nie są natychmiast dostrzegalne. Trzeci czynnik to poczucie niezależności, możliwość podejmowania decyzji. Ten element jest dość łatwy do osiągnięcia, wystarczy pozwolić pracownikom podejmować decyzje, które mieszczą się w ich kompetencjach. Te trzy elementy bierzemy pod uwagę podczas budowania zaangażowania pracowników.

Reprezentuję GPEC, grupę zatrudniającą około 500 osób. Z perspektywy pojedynczego pracownika jest to bardzo duża organizacja. Aby sprawniej funkcjonować i identyfikować się z pracodawcą, musi on działać w ramach mniejszych zespołów, które rozumie i zna. Powinien też rozumieć i wspierać działania swojego lidera. W Grupie GPEC sporo czasu poświęciliśmy właśnie na szkolenie menedżerów, którzy mają niebagatelny wpływ na funkcjonowanie zespołów. Uważamy, że gdy menedżerowie stworzą zespół, w którym pracownicy czują się dobrze, to cała firma zyskuje. Rola lidera jest bardzo istotna. Powinien motywować ludzi, wzbudzać w nich zapał i zaangażowanie, przekonać do pracy.

…

Standardy kultury organizacyjnej powinien wyznaczać zarząd, biorąc pod uwagę opinię pracowników firmy. Nie można skutecznie zarządzać kulturą organizacyjną, angażując w te działania jedynie konsultantów lub pracowników HR.

Jeszcze kilka lat temu dla Grupy GPEC najważniejsza była realizacja celów przedsiębiorstwa. Liczył się efekt, a styl działania i sposób dotarcia do celu były drugorzędne. Dzisiaj nadal chcemy realizować założenia strategiczne. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że robiąc to w lepszym stylu, angażujemy pracowników. Dobre zarządzanie kulturą organizacyjną jest tak samo ważne jak strategia organizacji. Jedno bez drugiego nie może istnieć. Jestem przeciwnikiem stosowania zaawansowanych, skomplikowanych narzędzi do badania i zarządzania kulturą organizacyjną. Zamiast tego postawiłbym na bezpośrednią komunikację i działanie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak myśleć o kulturze organizacyjnej » > 

Jak to możliwe, że w firmie RzeHot wszyscy wypełnili swoje obowiązki, a mimo to zadanie nie zostało wykonane? Tak dzieje się w organizacjach, w których odpowiedzialność za procesy leży tylko po stronie zarządu. Dla pracownika jest to sytuacja bezpieczna i komfortowa, dla zarządu w pewien sposób też – bo daje poczucie władzy i sprawczości. Takie podejście może być jednak bardzo kosztowne dla firmy.

Zjawisko przerzucania się odpowiedzialnością jest dobrze znane w branży energetycznej, gdzie dominują firmy z długą historią i hierarchicznymi strukturami. Liderzy tych organizacji wolą grać bezpiecznie, a zmiany lubią przeczekać. Niestety, w obecnej, dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości nie ma sensu walczyć z wiatrakami. Zamiast codziennie trząść się ze strachu, że nasz biznes nie będzie już taki sam, trzeba nauczyć się, jak wykorzystywać zmiany dla własnych korzyści.

Rozproszenie władzy to jedyny sposób na to, żeby realizować wiele projektów jednocześnie i nie wypaść z branży. W naszej firmie mocno angażujemy pracowników we wszystkie projekty, pytamy ich o zdanie, mogą proponować własne rozwiązania, np. na spotkaniach warsztatowych. Stawiamy na naturalnie wyłaniających się liderów, którzy zadbają o to, żeby dana inicjatywa doszła do skutku, nawet jeżeli nie znajduje się w zakresie ich obowiązków. Budujemy zaangażowanie. Dzięki temu pracownicy czują, że mają realny wpływ na to, co robią, a ich odpowiedzialność oraz efektywność wzrastają.