Nie ma jednoznacznej diagnozy, a tym bardziej nie ma uniwersalnej recepty na rozwiązanie sytuacji takich jak ta, która wystąpiła w kierowanym przez Piotra departamencie. Wszystko jest kwestią celu, otoczenia biznesowego, czasu i miejsca.

Analizę sytuacji w Towarzystwie Ubezpieczeniowym Garda warto rozpocząć od spojrzenia z szerszej perspektywy, czyli uwzględnienia pełnego obrazu firmy, jej sytuacji, kultury organizacyjnej i otoczenia biznesowego. Znam z własnego doświadczenia przypadki, gdzie zarząd świadomie decyduje się na zatrudnianie lub powierzanie projektów „Piotrom”. Jest to uzasadnione na przykład podczas reorganizacji i restrukturyzacji firmy – kiedy celowo zatrudnia się dyrektywnego menedżera, który musi podejmować niepopularne decyzje, być twarzą trudnych zmian i nie zważać na odczucia pracowników. Taki menedżer może być zatrudniony czasowo na okres przeprowadzenia zmian, po to, żeby oczyścić przedpole swojemu następcy, który po turbulencjach przejmuje stery jako wizjonerski demokrata. Podobnie dzieje się w przypadku przygotowania firmy do przejęcia czy akwizycji, kiedy trzeba odciąć się od relacji, emocji i obalić istniejące status quo oraz szukać synergii w każdym obszarze, ten sam model może być skuteczny, gdy firma jest w skrajnie trudnej sytuacji finansowej i trzeba zapewnić krótkookresowe przetrwanie i „dowieźć” wynik, nawet gdy musi „polać się krew”. Takich uzasadnionych przypadków zastosowania skrajnie autorytarnego stylu przywództwa można wymienić więcej, dlatego, choć w pierwszym odruchu chcemy potępić Piotra, to warto też dostrzec sytuacje, w których takich menedżerów potrzebujemy.

…

Budowanie wizerunku przedsiębiorstwa jako atrakcyjnego miejsca pracy należy obecnie do standardowych działań każdej organizacji. Dlatego firmy koncentrują swój wysiłek nie tylko na obecnych pracownikach, ale również na potencjalnych kandydatach do pracy, czego przykładem jest PZU.

Przybywa menedżerów, którzy mają coraz większą świadomość, że ich zawodowy sukces jest nie tylko wynikiem wiedzy merytorycznej i  doświadczenia, ale także kompetencji emocjonalnych. Ich brak może utrudnić awans lub nawet mu przeszkodzić. Nna pewno zaś dyskwalifikuje menedżera jako lidera.