Kultura organizacyjna w firmie Wedel od lat bazuje na wartościach krzewionych przez jej założycieli. Tradycja musi iść w parze ze współczesnymi standardami, dlatego w 2018 roku, jako prezes firmy, postanowiłem wraz z zarządem wdrożyć nową strategię, której kluczowym elementem stała się właśnie kultura.

Nadal niewiele polskich firm podejmuje wyzwanie zmiany kulturowej. W większości decydują się na nią oddziały zagranicznych koncernów na skutek impulsu z centrali. W przypadku Wedla stało się inaczej – była to inicjatywa lokalna, ponieważ japońska centrala LOTTE w obszarze strategii i kultury organizacyjnej zostawia zespołowi zarządzającemu w Polsce dużą swobodę.

Idealna okazja, by tę kulturę organizacyjną zmienić, pojawiła się w 2018 roku, kiedy w zarządzie przedsiębiorstwa nastąpiły istotne zmiany, które umożliwiły pracę nad nową strategią. Jednym z głównych aspektów jej realizacji była modyfikacja kultury organizacyjnej. Ponadto w gronie zarządu uznaliśmy, że skoro temat kultury jest w Polsce marginalizowany, inwestycja w niego może stanowić solidną przewagę konkurencyjną.

12 stylów kultury organizacyjnej

Od połowy 2014 roku stanowisko dyrektora zarządzającego (CEO) Wedla pozostawało nominalnie nieobsadzone. Pod koniec 2017 roku zarząd składał się z trzech osób: dyrektora finansowego, dyrektora ds. łańcuchów dostaw oraz dyrektora sprzedaży i marketingu. Na początku 2018 roku właściciel firmy zdecydował jednak o powrocie do pełnego składu zarządu (CEO, dyrektor finansowy, dyrektor ds. łańcuchów dostaw, dyrektorka HR, dyrektorka marketingu i dyrektor sprzedaży). Awansowałem wówczas ze stanowiska dyrektora sprzedaży i marketingu na dyrektora zarządzającego.

Jedną z pierwszych kwestii, jaką zajął się zarząd w nowym składzie, było stworzenie strategii biznesowej. Zakładała ona ambitne cele i istotnie różniła się od poprzedniej. W cele strategiczne została wpisana m.in. efektywność organizacyjna, której podniesienie obejmowało zbudowanie kultury organizacyjnej wspierającej osiąganie wyników.

W tamtym czasie analizowaliśmy wcześniejszy sposób pracy w organizacji, powstawały też już ramy nowej strategii biznesowej. W mojej głowie pojawiła się jednak obawa, że ówczesna kultura organizacyjna nie była odpowiednio przygotowana, by wdrożyć tę ambitną strategię. Aby ją dokładnie zdiagnozować, postawiliśmy na metodologie opracowane przez Human Synergistics, które badają zastaną w danej firmie kulturę w celu zidentyfikowania priorytetowych obszarów do zmiany. Poniżej omawiam pokrótce wspomniane metodologie, aby zobrazować dokonaną przez firmę Wedel zmianę.

Metodologia OCI (Organization Culture Inventory) określa 12 stylów kultury organizacyjnej, które dzielą się na konstruktywne, pasywno‑defensywne i agresywno‑defensywne. Firmy z pierwszej grupy doceniają pracowników, którzy samodzielnie określają i realizują swojecele – zgodnie z kierunkiem rozwoju organizacji. Zatrudnieni w tego typu firmach mają ambitne, ale zarazem realistyczne cele, do których osiągnięcią dążą z entuzjazmem.

W stylach konstruktywnych wyróżniamy między innymi kulturę samorealizacji, w której docenia się kreatywność, realizację zadań i rozwój indywidualny, oraz kulturę humanistyczno –zachęcającą, która charakteryzuje organizacje zorientowane na ludzi (wspieranie innych, otwartość, różnorodność i włączanie).

Styl pasywno‑defensywny, nazywany również kulturą ugodową, charakteryzuje firmy, w których unika się konfliktów. W takich organizacjach relacje między ludźmi są przyjemne, ale sztuczne – ponieważ każdy pracownik odczuwa presję, aby stawiać na kompromis. Konstruktywne spory merytoryczne są tłumione, podobnie jak możliwość wyrażania własnego zdania.

Styl agresywno‑defensywny panuje natomiast w organizacjach, w których dominuje konfrontacja. W takich firmach promuje się pracowników, którzy sprzeciwiają się decyzjom innych osób i osiągają wpływ przez krytykowanie. Są zachęcani do sprzeciwiania się pomysłom innych i podejmowania decyzji, które nie mogą być podważone. Wyróżniamy w nim kulturę siły, typową dla organizacji, w których kierownicy kontrolują podwładnych, przy jednoczesnym wyczuleniu na wymagania decydentów, oraz kulturę perfekcjonistyczną, w której docenia się ciężką pracę, upór i doskonałość oraz unikanie pomyłek za wszelką cenę.

Zespół Kluczowych Menedżerów

Pierwsze badanie przeprowadzone w Wedlu wykazało dominację stylu agresywno – defensywnego. Jak to w takich kulturach bywa, „agresja” prezentowana przez pewną część pracowników i menedżerów często spotykała się z defensywnym podejściem pozostałej grupy zatrudnionych, co prowadziło do impasu – braku decyzyjności i możliwości rozwiązywania problemów.

Na tym etapie kolejnym kluczowym krokiem było znalezienie wśród menedżerów tzw. ambasadorów zmiany. W tym celu powołaliśmy Zespół Kluczowych Menedżerów (obecnie tworzy go, razem z członkami zarządu, blisko 50 osób – na 1300 pracowników całej firmy). Były to osoby podlegające bezpośrednio członkom zarządu oraz pracownicy z niższych szczebli mający duży wpływ na pracę całej organizacji. Ich zadaniem było współtworzenie i egzekucja strategii, w tym nowej kultury organizacyjnej. Następnie Zespół Kluczowych Menedżerów (KMT – key managers team) stworzył model pożądanej kultury, który zakładał, że Wedel powinien stać się organizacją bardziej konstruktywną.

Każdy z członków KMT został poddany Life Style Inventory (LSI), czyli badaniu 360 stopni. Analizuje ono sposób działania i myślenia, czyli dominujących stylów danej osoby. Jest analogiczne do metodologii OCI, dzięki czemu wyniki można łatwo porównać do profilu kultury organizacyjnej, a co za tym idzie – określić tzw. lukę indywidualną i opracować plan zmiany. Tego typu analiza pozwala na lepsze wykorzystanie kompetencji pracowników i zrozumienie, jak dana osoba pasuje do wypracowanego modelu kultury.

Podział dostosowany do stylu

W wyniku analizy wyodrębniliśmy trzy grupy pracowników. W pierwszej znalazły się osoby o stylu konstruktywnym, czyli takie, które idealnie wpisywały się w nowy model kultury w Wedlu.Członkowie tej grupy widzieli potrzebę zmiany, rozumieli ją i chcieli być jej częścią.

Jeśli chęć zmiany nie wyjdzie od zarządu to „kultura organizacyjna” czy „nowe wartości” stają się tylko pustymi hasłami. Z tego względu Maciej Herman, dyrektor generalny Lotte Wedel, gdy tylko otrzymał wyniki swojej oceny 360, otwarcie podzielił się nimi z grupą kluczowych menedżerów. Zadeklarował także, że ze względu na przeprowadzaną transformację kultury w całej firmie, on tę zmianę zacznie właśnie od siebie. Zmiana, której dokonał, jest nie tylko zauważalna przez jego współpracowników, uwiarygadnia też przekaz jego osoby, jako szefa firmy. Rozmawia Paulina Kostro.

Kiedy zdecydował pan, że firmie Wedel potrzebna jest zmiana kultury organizacyjnej i co stanowiło bodziec do podjęcia działań?

Ten wątek pojawił się w mojej głowie wiele lat temu. Natomiast z racji różnych zawirowań organizacyjnych, głównie na poziomie zarządu – nie było możliwości, żeby zająć się tym wcześniej niż na przełomie 2017 i 2018 roku. Wtedy nastąpiły istotne zmiany w naszym zarządzie, które umożliwiły pracę nad nową strategią i kulturą organizacyjną firmy. Nominalnego CEO nie było w firmie od połowy 2014 roku. Pod koniec 2017 roku zarząd składał się zaledwie z trzech osób: dyrektora finansowego, dyrektora łańcucha dostaw i mnie jako dyrektora sprzedaży i marketingu. Na początku 2018 roku właściciel zdecydował o powrocie do pełnego sześcioosobowego składu zarządu: ze mną na stanowisku CEO, dyrektora finansowego, dyrektora łańcucha dostaw, dyrektorki HR, dyrektorki marketingu i dyrektora sprzedaży. Jedną z pierwszych kwestii, nad jaką pochyliliśmy się w tym składzie, było stworzenie nowej strategii biznesowej, której bardzo istotnym elementem miał być między innymi element kulturowy.

Każda firma, czy tego chce, czy nie, „jakąś” kulturę organizacyjną ma. Analizując już wcześniej sposób pracy naszej organizacji, zacząłem się obawiać, czy ówczesna kultura jest w stanie „dowieźć” obraną przez nas strategię. Przez wiele wcześniejszych lat nie zarządzaliśmy kulturą organizacyjną w sposób świadomy i usystematyzowany. Tym bardziej był to dla nas najwłaściwszy moment, by wypracować taką, która byłaby efektywna we wdrażaniu bardzo ambitnej strategii biznesowej. Jeszcze wtedy nie miałem jasności, jaka dokładnie ta kultura powinna być. Miałem jednak świadomość, że należy starą zdiagnozować, nową zaprojektować, a następnie wdrożyć w organizacji.

Jaka była diagnoza kultury organizacyjnej firmy Wedel w 2018 roku i do jakiego docelowego modelu Państwo dążyli?

Postanowiliśmy zbadać ją za pomocą metodologii Human Synergistics, która diagnozuje zarówno kulturę całej firmy, jak i dopasowanie do niej każdego pojedynczego pracownika. Określa 12 „stylów” zachowań, które dzielą się na trzy grupy: konstruktywne, pasywne i agresywne.

Po zrealizowaniu badania okazało się, że nasza kultura organizacyjna jest w dużym stopniu pasywno‑agresywna. Te style często idą ze sobą w parze, ponieważ „agresja”, która jest prezentowana przez pewną część pracowników i menedżerów zazwyczaj spotyka się z defensywnym podejściem innej grupy zatrudnionych.

Następnym krokiem było powołanie zespołu kluczowych menedżerów (obecnie to blisko 50 osób, razem z zarządem – na 1300 pracowników całej firmy), których zadaniem jest współtworzenie i egzekucja strategii, a w tym zawiera się również bycie ambasadorami zmiany kulturowej. Członkami tego zespołu zostały osoby podlegające bezpośrednio członkom zarządu oraz pracownicy z niższych szczebli zarządzający dużymi grupami osób, bądź w inny sposób mający duży wpływ na pracę całej organizacji. Wspólnie w tym zespole stworzyliśmy model kultury, który naszym zdaniem był właściwy dla realizacji strategii firmy, którą stworzyliśmy wcześniej. Najogólniej mówiąc ten model zakładał, że nasza organizacja powinna być dużo bardziej konstruktywna, niż wyszło nam z diagnozy.

Human Synergistics Circumplex ™

Konstruktywne style – odzwierciedlają efektywną równowagę między ludźmi i zadaniami. Zachowania liderów z tej grupy obejmują wyznaczanie ambitnych celów, skuteczne rozwiązywanie problemów, oczekiwanie wysokiej jakości oraz wspieranie i zachęcanie innych.
Style pasywne/obronne – prezentują silne skupienie się na ludziach kosztem realizacji zadań. Liderzy z tej grupy skupiają się bardziej na bezpieczeństwie i ochronie, niż na dążeniu do czegoś lepszego. Ich zachowania mogą obejmować unikanie trudnych decyzji, nieakceptowanie odpowiedzialności i nadmierne przejmowanie się tym, co myślą inni.
Style agresywne/defensywne – nacisk kładziony jest na realizację zadań wykraczających poza potrzeby innych osób i / lub grupy. Zachowania mogą obejmować perfekcjonizm, potrzebę zachowania kontroli i ciągłą krytykę wkładu innych osób.

W myśl zasady, że przykład idzie z góry, liderzy zaczęli tę zmianę od pracy nad sobą?

Oczywiście. Jeśli zaangażowanie w zmianę nie wyjdzie od zarządu to „kultura organizacyjna” czy „nowe wartości” – stają się tylko pustymi hasłami. Dlatego pierwszym krokiem była rozmowa z moimi bezpośrednimi podwładnymi, czyli członkami zarządu. Chciałem się upewnić, że jako grupa jesteśmy świadomi i przekonani o tym, że w naszej firmie brakuje systemowego zarządzania kulturą organizacyjną, oraz że czegoś takiego potrzebujemy. Muszę podkreślić, że te zmiany organizacyjno‑personalne, które nastąpiły wcześniej, były niezbędne, żeby taki proces w ogóle rozpocząć. Przejmując stanowisko dyrektora generalnego w Wedlu, moim pierwszym zadaniem było stworzenie zespołu gotowego do realizacji ambitnych wyzwań. Dopiero gdy taki zespół powstał i byłem pewien, że w takim składzie jest on do tego gotowy – na poziomie świadomości, umiejętności, dojrzałości organizacyjnej i zawodowej – wtedy dopiero mogliśmy podejść do tematu kultury organizacyjnej na poważnie.

W drugim rzędzie mieliśmy członków Zespołu Kluczowych Menadżerów. Każdy z nich został poddany badaniu 360 stopni, w wyniku czego zostały wyodrębnione trzy grupy. W pierwszej znalazły się osoby, które idealnie wpisywały się w nowy model kultury organizacyjnej (o stylu konstruktywnym). W drugiej, która była najbardziej liczna, znaleźli się pracownicy, którzy pasowali do nowego modelu tylko w niektórych elementach. Dla nich przygotowaliśmy plany rozwojowe, aby do tej nowej kultury mogli się dostosować. Między innymi ja znalazłem się w tej grupie. Do trzeciej trafiły osoby, które drastycznie odbiegały od postaw prezentowanych w docelowym modelu kultury organizacyjnej. Zostały one poinformowane, że ich sposób pracy, komunikacji i zarządzania musi się diametralnie zmienić, bo jeśli tak się nie stanie – nie będzie dla nich miejsca w naszej organizacji. Dla nich oczywiście również zostały stworzone plany rozwojowe.

Od zawsze jestem zwolennikiem otwartej, szczerej komunikacji, w związku z tym taki właśnie przekaz trafił do naszych pracowników. Każdy dostał szansę. Dzisiaj, z perspektywy trzech lat trwania tego procesu zmiany, przyznaję, że niektóre osoby przez tę „bramkę” nie przeszły. Nie wszyscy byli w stanie zmienić się na tyle, aby dopasować się do nowej kultury organizacyjnej. Było to zresztą do przewidzenia. Natomiast najważniejsze jest to, że większość, która intensywnie nad sobą pracuje, jest dzisiaj zupełnie innymi menadżerami, niż byli trzy lata temu. W naszej kulturze organizacyjnej – lepszymi, bardziej skutecznymi.

Z czym wiąże się taka indywidualna zmiana i praca nad sobą? Czy mówimy np. o codziennych ćwiczeniach, o których należy pamiętać?

Przede wszystkim należy dostarczyć menedżerom odpowiednie narzędzia do tego, aby byli w stanie dokonać zmiany. Na początku przeprowadzaliśmy spotkania informacyjne i warsztatowe, podczas których omawialiśmy, jakie zachowania są zgodne z naszą kulturą i należy je rozwijać i wzmacniać, a  które należy eliminować. Kolejny etap to praca indywidualna.

Aby pomóc naszym pracownikom w dokonaniu zmiany, stworzyliśmy w 2018 roku nowe stanowisko – menedżera rozwoju organizacji (w dziale HR), który wraz z zespołem przeprowadza wewnętrzne warsztaty i indywidualne rozmowy z zatrudnionymi. Niektóre osoby na kluczowych stanowiskach dostały wsparcie trenerów zewnętrznych, z którymi spotykają się raz w miesiącu. Podczas takich spotkań rozwijane są pożądane kompetencje danej osoby.

Zmieniliśmy też cały system przekazywania informacji zwrotnej. Wcześniejszy model opierał się głównie na ocenie rocznej, czyli można by powiedzieć na prehistorycznej metodzie. Przy tak szybko zmieniającym się świecie wyznaczanie celów lub przekazywanie pracownikowi informacji na temat jego pracy raz do roku nie ma sensu. Obecnie kładziemy nacisk na szybki i bezpośredni feedback. Fundamentalną rolę pełni w tym obszarze bezpośredni przełożony, chociaż nie tylko. Poza wynikami pracy informacja zwrotna jest też ukierunkowana na elementy kulturowe, objawiające się konkretnymi zachowaniami pracowników.

Czy prócz wyznaczonych spotkań z coachem pracował pan nad swoją zmianą indywidualnie? Może sięgał pan po jakieś interesujące książki omawiające proces zmiany kultury organizacyjnej z perspektywy liderów lub rozmawiał pan z przywódcami spoza firmy, którzy przeszli tę zmianę i coś w tym aspekcie panu doradzili?

Bardzo istotne są dla mnie relacje z liderami spoza firmy, którzy są dla mnie mentorami, inspiratorami i w jakiś sposób rozszerzają moją wiedzę. Od dziecka mam permanentną i silną potrzebę samorozwoju, więc utrzymywanie kontaktów, które temu służą, jest dla mnie naturalne. Praktykuję regularne spotkania w grupie znajomych liderów, podczas których dyskutujemy na różne tematy związane z prowadzeniem biznesu.

Brałem też udział w programie Strategic Leadership Academy organizowanym przez ICAN Institute. Podczas sesji poświęconej kulturze organizacyjnej poznałem książkę pt. „Kultury i organizacje” autorstwa Geerta Hofstede – to prawdopodobnie najlepsza pozycja pokazująca zależności pomiędzy społecznościami, a ich kulturą. Przykładowo, bardzo dużo wiedzy na ten zarządzania płynie do nas ze Stanów Zjednoczonych. Jest w Polsce masa książek, które omawiają tamtejsze zależności, sposoby działania itp. Tymczasem bardzo często ta wiedza nie znajduje zastosowania w polskiej rzeczywistości. Amerykanie, w odróżnieniu od nas, są bardziej skorzy do ryzyka. Lubią indywidualności, są zorientowani na wyniki. Polacy wręcz przeciwnie, my przede wszystkim musimy mieć zapewnione silne poczucie bezpieczeństwa. Indywidualistów nie lubimy, a ważniejsze od wyników są relacje. Te niuanse bardzo mocno rzutują na to, w jaki sposób dany pracownik podchodzi do swojej pracy i jak nim zarządzać.

Wartą uwagi pozycją jest również, wydany kilka miesięcy temu, Praktyczny podręcznik zarządzania kulturą firmy, autorstwa Marii Mycielskiej, w której pojawiają się między innymi wątki związane z przeprowadzaniem zmiany kultury organizacyjnej w Wedlu. To najlepsza publikacja, z jaką się spotkałem, poświęcona tematyce kultury organizacyjnej, osadzona w polskich realiach.

Jak zatem zmienił się Maciej Herman w ciągu ostatnich trzech lat?

Gdy otrzymałem wyniki swojego badania, podzieliłem się nimi z grupą kluczowych menedżerów. Pokazałem im, jak wygląda mój profil i jak dalece wpisuje się on w nową kulturę organizacyjną naszej firmy, a gdzie są luki.

Zwróciłem uwagę na dwa wnioski. Pierwszy był pozytywny i odnosił się do mojej wysokiej samoświadomości. Chodzi o to, że profil, który sam sobie „wyrysowałem” praktycznie pokrywał się z tymi, które przygotowali moi bezpośredni podwładni, jak i osoby na niższych poziomach organizacji. Co znaczy, że to jak sam siebie postrzegam versus to jak postrzegają mnie inni – było niemalże tożsame. Co oznacza, że mam wysoką świadomość tego, jaki jestem. To ważne, gdyż dysonans poznawczy u menedżerów (widzą siebie inaczej, niż widzi ich otoczenie) zdarza się niestety dość często i stanowi kolejny problem do rozwiązania.

Drugi wniosek był częściowo pozytywny, a częściowo negatywny. Tak jak wspominałem, mój profil nie wpasowywał się idealnie w nową kulturę organizacyjną. Mój styl działania był częściowo konstruktywny, częściowo agresywny. Skupiałem się głównie na zadaniach, w niewielkim stopniu na ludziach. Moją domeną okazały się perfekcjonizm i rywalizacja, które są jednymi z charakterystycznych elementów dla stylu agresywnego. Generalnie nie ma w tych stylach nic złego, ale pod warunkiem, że są dobrze balansowane częścią zorientowaną na ludzi. U mnie tego balansu zabrakło.

Moje zadanie polegało na tym, żeby utrzymać swoje silne strony i jednocześnie rozbudować w sobie tę „ludzką” część, żeby nie doprowadzać do sytuacji, które miały miejsce wcześniej – pracownicy z niższych poziomów (z którymi miałem rzadki kontakt) po rozmowach ze mną odczuwali głównie strach, który mógł wpływać na nich negatywnie.

To był dla mnie bardzo rozwojowy etap. Zacząłem zwracać większą uwagę na to, w jaki sposób komunikuję się z ludźmi – co mówię, jakim tonem przekazuję informacje oraz z jaką częstotliwością to robię. Obecnie staram się wyraźniej przedstawić swoje intencje, dzięki czemu dostaję sporo informacji zwrotnych typu „widać te postępy, widać, że się starasz!”. Moja zmiana ma wpływ nie tylko na mnie, ale i na innych. Organizacja widzi, że mówię o tej zmianie kulturowej na poważnie, bo zacząłem od pracy nad sobą – i nie są to puste słowa. To samo tyczy się pozostałych członków zarządu. Każdy z nich intensywnie pracuje nad swoimi obszarami do rozwoju i nad tym, aby stać się lepszym menadżerem.

A czy decyzja o transparentności względem swoich wyników stanowiła taki pierwszy krok w stronę ludzi?

Z otwartością nigdy nie miałem problemów – zawsze mówię prosto z mostu i nie ukrywam informacji. To działanie nie było dla mnie akurat elementem zmiany, bo bardzo chętnie pokazałem swoje wyniki. Nie mam kompleksów i nie mam zamiaru udawać kogoś innego. Moim celem było pokazanie dobrego wzorca. Powiedziałem: „To jestem ja. Nie jestem idealny, wiem to. Tu są moje dobre cechy, a tu są umiejętności, które powinienem rozwinąć. Deklaruję, że ponieważ chcemy zmienić kulturę w całej firmie – ja też będę pracował nad sobą i podchodzę do tego bardzo poważnie!”.

Zmiany, które są dla moich współpracowników zauważalne, uwiarygadniają przekaz mojej osoby, jako szefa firmy.