W firmie VitaliPol, producenta popularnego napoju wspomagającego odchudzanie, panuje demokratyczna i oparta na wzajemnej życzliwości kultura organizacyjna. Jej prezes Andrzej Sowiński, który ze swojej przeszłości wyniósł awersję do autokratycznego stylu zarządzania, głęboko wierzy w skuteczność demokracji uczestniczącej. Z przerażeniem jednak dostrzega trudności, które są efektem kolejnych błędnych decyzji podejmowanych w VitaliPolu. Chodzi m.in. o inwestycję w akcje jednej z giełdowych spółek, której szefowie okazali się ludźmi o wątpliwej reputacji, oraz o konieczność wycofania ze sprzedaży sztandarowego produktu SuperGreenTea, gdy zaistniało podejrzenie, że napój może być szkodliwy dla zdrowia.

W sytuacji kryzysowej Sowiński uświadamia sobie, że obowiązujący w firmie proces decyzyjny wymaga gruntowych zmian. Okazuje się bowiem, że tam, gdzie decyzja dotyczy kwestii w miarę przewidywalnych i neutralnych dla zainteresowanych – na przykład wyboru metody usprawnienia sieci dystrybucji, zmiany projektu drukowanych materiałów reklamowych itp. – proces decyzyjny funkcjonuje dobrze. Ale staje w miejscu tam, gdzie dochodzi do wyraźnego podziału na wygranych i przegranych. Część kierownictwa VitaliPolu jest zdania, że w firmie zbyt silnie dąży się do konsensusu, co w konsekwencji opóźnia wszystkie działania. Innych menedżerów proces przyprawia o frustrację i ci woleliby, żeby w pewnych sytuacjach prezes okazywał większą stanowczość albo przynajmniej robił to częściej niż dotychczas.

Co powinien zrobić szef, głęboko przekonany do demokratycznego stylu zarządzania, jeżeli mimo otwartych procedur podejmowania decyzji ich efekty okazują się błędne? Trzej menedżerowie polskich firm radzą, jak należy zmienić proces podejmowania decyzji w VitaliPolu.