W czerwcu bieżącego roku ICAN Research zrealizował badanie Skuteczność sprzedaży w oczach dyrektorów handlowych polskich firm. Aż 60% menedżerów przyznało, że w 2011 roku nie zrealizowali założonych celów sprzedażowych.

W ciągu ostatnich lat warunki funkcjonowania działów handlowych podlegały niezwykle szybkim zmianom. Rozwój nowych mediów i handlu internetowego oraz mobilnego sprawił, że sprzedaż każdej firmy realizowana jest dziś wieloma równoległymi kanałami, co powoduje ogromny wzrost złożoności i stawia wiele niespotykanych dotychczas wyzwań zarządczych. Równocześnie rośnie wiedza i wymagania klientów, którzy mają dziś szeroki dostęp do informacji o produktach i ofertach rynkowych, co umacnia ich pozycję w stosunku do handlowców. Wreszcie niestabilność makroekonomiczna, wzrost konkurencyjności i częste wahania nastrojów rynkowych są powodem dodatkowej presji na dyrektorów sprzedaży i ich ludzi. O tym, jak radzić sobie w warunkach złożoności i nieustających zmian, dyskutowaliśmy w czasie debaty redakcyjnej, do której zaprosiliśmy eksperta w dziedzinie zarządzania strukturami handlowymi Jasona Jordana oraz szefów sprzedaży polskich firm.

Łukasz Świerżewski: W czerwcu bieżącego roku zrealizowaliśmy badanie Skuteczność sprzedaży w oczach dyrektorów handlowych polskich firm. W badaniu tym 60% menedżerów przyznało, że w 2011 roku nie udało im się zrealizować założonych celów sprzedażowych. To zatrważający wynik. Gdy przyjrzeliśmy się bliżej danym, dostrzegliśmy, że wśród powodów tej sytuacji znalazły się nie tylko zbyt słabe umiejętności sprzedażowe handlowców, ale także niedostatki w dziedzinie zarządzania siłami sprzedażowymi. Czyli działania należące do prerogatyw dyrektorów i menedżerów działów handlowych. Wśród najczęściej sygnalizowanych przez nich wyzwań znalazła się optymalizacja procesów sprzedażowych, zwłaszcza w kontekście harmonizacji działalności sprzedażowej pomiędzy różnymi kanałami sprzedaży i działami wewnątrz organizacji. Jak państwo radzą sobie z rosnącą złożonością zarządzania działaniami sprzedażowymi organizacji?

Roman Przybylski: Nowy Styl oferuje swoje produkty, czyli meble biurowe i krzesełka stadionowe, na wielu różnych rynkach geograficznych, w różnych segmentach produktowych i dystrybucyjnych. W tej fazie rozwoju przedsiębiorstwa, które funkcjonuje już na globalnym rynku, nie można pozwolić sobie na tak zwane ręczne sterowanie strukturami handlowymi. Żeby radzić sobie ze skomplikowaniem tak dużej machiny, firma powinna być ustrukturyzowana. Ale zbudowanie takiej wielowymiarowej struktury, w której to procesy będą odgrywać odpowiednio istotną rolę, jest dużym wyzwaniem. Należy zdawać sobie sprawę z tego, że poza strukturą funkcjonalną, czyli podziałem na marketing, produkcję lub sprzedaż, muszą być także wyodrębnione procesy przenikające i łączące te struktury. Ważne jest też, żeby te procesy posiadały odpowiednią moc decyzyjną i żeby była zdefiniowana odpowiedzialność oraz związany z nią system pozytywnych i negatywnych konsekwencji.

Działy marketingu działają obecnie pod silną presją. Jej źródłem są: kryzys gospodarczy, rewolucja technologiczna – która zaowocowała nowymi kanałami kontaktu z klientami, takimi jak media społecznościowe – oraz wzrost tempa wymiany informacji. Do debaty o tym, jak w takich warunkach powinni działać marketingowcy, zaprosiliśmy ekspertów i menedżerów z polskich firm.

Termin „nowa normalność” (new normal) został ukuty przez makroekonomistów. Spopularyzował go Mohamed El‑Erian, wpływowy szef PIMCO, jednego z największych na świecie funduszy inwestycyjnych i były dyrektor w Międzynarodowym Funduszu Walutowym, który już w 2009 roku ostrzegał, że nie można liczyć na powrót do sytuacji ekonomicznej sprzed kryzysu finansowego, który wybuchł w 2007 roku.

Powrót do tak rozumianej normalności nie jest możliwy, ponieważ lat poprzedzających upadek banku Lehman Brothers pod żadnym pozorem nie można nazwać „normalnymi” cechowała je natomiast narastająca globalna nierównowaga ekonomiczna między pogrążającym się w deficycie handlowym Zachodem a rosnącymi w siłę gospodarkami wschodzącymi, ogromne bańki finansowe na rynkach akcji i nieruchomości, niewłaściwe mechanizmy zarządzania ryzykiem i wynagradzania menedżerów oraz będące ich wynikiem destrukcyjne innowacje finansowe prowadzące do dramatycznego zachwiania stabilności bilansów wielu największych banków i instytucji.

Kryzys, który rozpoczął się Stanach Zjednoczonych, a obecnie zbiera żniwo w Europie, jest więc tylko jednym z symptomów nowej sytuacji ekonomicznej, którą cechuje niski i niestabilny wzrost gospodarczy w rozwiniętych państwach, wysokie strukturalne bezrobocie i ogromne problemy wynikające z zadłużenia publicznego. Równocześnie utrzymuje się wysoka zmienność takich parametrów, jak: kursy walut, wyceny przedsiębiorstw, ceny surowców czy wartość większości instrumentów finansowych. Nic dziwnego, że w warunkach takiej nowej normalności przedsiębiorstwa dążą do ograniczenia ryzyka i zmniejszenia zadłużenia, a rządy zwiększają zakres regulacji decyzje polityczne mocniej niż zwykle oddziałują na gospodarkę. Przełamanie tej niebezpiecznej spirali wymaga czasu i nowych rozwiązań. Analogia nasuwa się sama droga, na której znalazła się globalna gospodarka, jest wyjątkowo wyboista, a cel nie został precyzyjnie określony.

Chociaż sytuacja na rynku jest coraz lepsza, klienci – zarówno osoby prywatne, jak i firmy – są nadal bardzo uważni i bardzo pilnują swoich budżetów. Przez to też znacznie wydłuża się proces podejmowania decyzji. Dodatkowo następuje komodytyzacja usług, a klienci – zarówno w sektorze B2B, jak i B2C – bardzo ostrożnie wydają dziś pieniądze i wnikliwie porównują oferty.

W takich warunkach dyrektorzy handlowi muszą dziś realizować ambitne budżety sprzedaży, odzwierciedlające optymizm wynikający z zapowiadanego ożywienia po kryzysie. Wykonanie tych planów wymaga jednak weryfikacji dotychczasowych technik i narzędzi sprzedaży. Jak dziś powinna zmieniać się polityka sprzedażowa firm, by zwiększać przychody i utrzymać marże? Zapytaliśmy o to podczas debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska.

Przybywa polskich menedżerów, którzy awansują na wysokie stanowiska w strukturach międzynarodowych korporacji. Zwykle ze swoimi umiejętnościami i zaangażowaniem pokonywali w awansach menedżerów z innych krajów. Pracują na Bliskim i na Dalekim Wschodzie, w Indiach, w Ameryce Północnej i Południowej. Z drugiej strony duże polskie firmy, które dynamicznie wchodzą na zagraniczne rynki, stają przed koniecznością zatrudniania lokalnych specjalistów. Rzadko jednak powierzają im kluczowe stanowiska, częściej nawet do odległych krajów wysyłają Polaków. Nowym zjawiskiem w przypadku krajowych przedsiębiorstw jest ściąganie do centrali w Polsce menedżerów cudzoziemców, którzy sprawdzili się na innych rynkach. W praktyce firmy, które się na to decydują, nie zawsze są właściwie przygotowane, ich szefowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu różnorodnością kulturową, a koledzy nie potrafią wyzbyć się stereotypów i wesprzeć nowych menedżerów w dostosowaniu się do nowych warunków biznesowych i towarzyskich. Iwan Szewczenko jest pierwszym cudzoziemcem, który wszedł do zarządu dynamicznie rozwijającej się grupy Graphics‑Box. Właściciele firmy liczą na to, że jego dotychczasowe umiejętności pomogą im w zdobyciu nowych rynków. Czy Iwan sprosta trudnym wyzwaniom, a jednocześnie będzie potrafił odnaleźć się w nowym środowisku?

Niezwykle szybki postęp technologiczny w dziedzinie komunikacji zmienia na naszych oczach warunki działania liderów, a być może samą istotę przywództwa. Zachwianiu ulegają bowiem tradycyjne fundamenty władzy w biznesie: kontrola nad informacją i wiedzą, zdolność do podejmowania lepszych decyzji, a także panowanie nad rozwojem rynku i innowacją.

Dziś żadna firma ani żaden lider nie mogą już kontrolować danych ani tym bardziej bezkarnie nimi manipulować. Wzrost liczby interakcji w przestrzeni biznesowej i społecznej sprawia, że nawet najlepsze narzędzia analizy mogą nie wystarczyć do podjęcia właściwej decyzji. Wreszcie – żadna innowacja nie może zapewnić trwałej przewagi w świecie, w którym informacje rozchodzą się z szybkością światła. Jak z tymi zmianami radzą sobie liderzy polskich firm? W jaki sposób czynią z komunikacji oręż przywódczy i jak wykorzystują dane do budowania przewagi rynkowej? Szukając odpowiedzi na te pytania, redakcja Harvard Business Review Polska wraz z firmą Netia zorganizowały debatę, na którą zostali zaproszeni prezesi innowacyjnych przedsiębiorstw z bardzo różnych branż. Przedstawiamy skrócony jej zapis.

Chcąc dowiedzieć się, jak zarządy polskich firm oceniają aktualną sytuację i jakie działania zaradcze podejmują, redakcja HBRP przeprowadziła w maju 2009 roku ankietę wśród prenumeratorów magazynu – prezesów i członków najwyższego kierownictwa. Na nasze pytania odpowiedziało 101 top menedżerów.

Mijają czasy, gdy telewizja i prasa bezsprzecznie dominowały w komunikacji marketingowej. Już dziś znaczący udział w budżecie marketingu zabierają nietradycyjne formy dotarcia do klienta – portale społecznościowe, blogi, SMS‑y, marketing wirusowy, marketing szeptany, happeningi, koncerty sponsorowane. Dzięki nowym technologiom form tych jest bardzo dużo. W efekcie konsument zaczyna odczuwać ich przesyt, unika ich. Jak pozytywnie wpływać na klienta w takich warunkach? W debacie redakcyjnej Harvard Business Review Polska rozmawiali na ten temat praktycy – menedżerowie najbardziej znanych marek i eksperci w dziedzinie komunikacji marketingowej.
Poza internetem i telefonią komórkową uczestnicy debaty podnosili skuteczność alternatywnych technik komunikacji: marketingu szeptanego czy wirusowego. Jednocześnie, poza mediami, mówili o treści komunikatów. Przeważała opinia, że komunikaty muszą być jak najprostsze i skoordynowane między różnymi mediami. Powinny też umiejętnie sterować emocjami odbiorcy, odwołując się na przykład do poczucia straty lub ograniczonego dostępu do produktu. Na koniec uczestnicy debaty zajęli się kwestią badania potrzeb klientów. Uznali, że dotychczasowe metody, oparte na warunkach eksperymentalnych, są zawodne. Wśród rekomendowanych metod badawczych wskazali m.in. na badania neuromarketingowe i etnograficzne.

Powszechnie mówi się, że zdobycie nowego klienta kosztuje kilka razy więcej niż utrzymanie obecnego. Światowy autorytet w dziedzinie sprzedaży relacyjnej Art Mortell, autor bestsellerów: Courage to Fail i World Class Selling, oraz polscy praktycy biznesu: Erich Papke – prezes BMW Polska, Ewald Raben – prezes Grupy Raben i Szymon Kudła – prezes Centrum Szkoleniowego JET, tłumaczą, co rozumieją pod terminem „sprzedaż relacyjna”, jakie wiążą się z nią wyzwania i jakich technik używają, by zwiększyć jej efektywność. Debatę redakcyjną prowadzi zastępca redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska Łukasz Świerżewski.