Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Filtruj / szukaj
(0)
Premium
Trzy nowe spostrzeżenia na temat praktykowanej przez firmę Lego otwartej innowacyjności uwydatniają korzyści płynące z włączenia klientów w prace nad rozwijaniem produktów.
Konsekwentne wytwarzanie rynkowych przebojów dzięki pomysłom zgłoszonym przez klientów należy do rzadkości. W rzeczywistości innowacje generowane przez klientów z reguły powstają ad hoc lub są trudne do utrzymania. Kiedy jednak takie innowacje odnoszą sukces, mogą wykreować nowe źródła przychodów, wziąć górę nad pomysłami powstałymi wewnątrz firmy i zapewnić większą lojalność ze strony klientów – co wyjaśnia, dlaczego liderzy biznesowi ciągle podążają tą drogą generowania pomysłów.
Grupa Lego jest jedną z najczęściej badanych i naśladowanych firm w aspekcie otwartej innowacyjności. Crowdsourcingowy projekt pilotażowy, uruchomiony przez Lego w 2008 roku, przekształcił się w Lego Ideas, społeczność liczącą ponad 2,8 miliona klientów, którzy zgłosili i przedyskutowali ponad 135 tysięcy pomysłów, dzięki czemu przychody firmy znacząco wzrosły. Do tych nielicznych szczęśliwców, których pomysły zostają urynkowione (jak bestsellerowy zestaw do budowy średniowiecznej kuźni), trafia 1% przychodów ze sprzedaży danego produktu – co często jest kwotą, która potrafi odmienić ludzkie życie. Jednocześnie popularne pomysły, które nie zostały wybrane jako produkty Lego, otrzymują drugą szansę dzięki crowdfundingowemu programowi BrickLink (kanałowi prowadzonemu przez klientów, który Lego przejęło w 2019 roku).
Nasze czteroletnie badania nad Lego Ideas i BrickLink zaowocowały nowymi spostrzeżeniami na temat zarządzania platformami służącymi otwartej innowacyjności. Wiele inicjatyw z tego zakresu ma swój początek na obrzeżach firm, tak jak to było w przypadku Lego, i tam pozostaje. Aby mogły one z biegiem czasu wykreować wartość, muszą jednak zostać wchłonięte przez główny nurt działalności firmy. W trakcie naszych badań przyjrzeliśmy się, w jaki sposób Lego angażuje klientów w proces wyboru „perełek”; zapewnia drugą szansę tym klientom, których pomysły zostały odrzucone, i umożliwia klientom czerpanie zysków ze swoich pomysłów. Nasze ustalenia mogą pomóc liderom biznesowym wzmocnić społeczności klientów i zadbać o to, aby ich członkowie nie ustawali w generowaniu przychodów firmom – częściowo przez zaangażowanie członków tych społeczności w rozwój produktów i marketing.
Premium
Nadwyrężone dwoma latami pandemii współczesne organizacje, zwłaszcza w Polsce i naszym regionie świata, wchodzą w nowy okres niepewności. Wojna w Ukrainie sprawiła, że biznes znów musi mierzyć się z nieprzewidywalnością łańcuchów dostaw, ograniczoną dostępnością surowców i komponentów, wahaniami kursów walut oraz niestabilnością rynków pracy. Tworzenie długoterminowych strategii w takich okolicznościach staje się nie lada wyzwaniem, a realizowanie planów sprzed rozpoczęcia wojny staje się przeciwskuteczne. Niepewność nie musi jednak być czynnikiem paraliżującym, a wykorzystanie potencjału nowych technologii może stać się impulsem do podjęcia innowacyjnych działań, stworzenia przełomowych produktów i usług.
Jak przekonuje Gerald C. Kane i współautorzy tekstu Cyfrowe supermoce, które pozwalają przetrwać niepewne czasy, rozwój technologii cyfrowych pozwala wzmocnić organizacje w obliczu potencjalnie destrukcyjnych zjawisk. Tytułowe supermoce: zwinność, skalowalność, stabilność i opcjonalność, wspomagane przez cyfrowe narzędzia mogą nie tylko chronić organizacje, ale też stać się motorem ich rozwoju i innowacyjności.
Jak jednak w praktyce używać ich do zarządzania innowacjami w niepewnych czasach? Piszemy o tym w najnowszym, wiosennym numerze „MIT Sloan Management Review Polska”.
