Osoby pracujące razem każdego dnia „przynoszą” ze sobą do pracy swoje własne samopoczucie, dobry lub zły nastrój, negatywne lub pozytywne emocje. Próba zapanowania nad tymi uczuciami i uzyskanie wspólnego dla wszystkich nastroju nie zawsze jest najlepszym pomysłem.

Wydarzenia charakteryzujące rok 2020 – globalna pandemia, katastrofy związane z klimatem, niepewność gospodarcza i niezadowolenie społeczne – powodują, że doznania towarzyszące pracownikom są intensywniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Kłóci się to z kulturowo zakorzenioną normą, że profesjonalizm wymaga trzymania emocji na wodzy.

Jednocześnie badania dotyczące skutków tłumienia emocji sugerują, że takie zachowanie ma swój konkretny psychiczny koszt i że stłumione uczucia kiedyś wybuchną, przynosząc zupełnie nieoczekiwane efekty. Z tego powodu liderzy nie mogą unikać zaangażowania w kształtowanie czegoś, co moglibyśmy nazwać krajobrazem emocjonalnym organizacji, czyli zbiorową kompozycją nastrojów pracowników. Ponieważ krajobraz emocjonalny bezpośrednio wpływa na pracowników i na to, jak postrzegają sytuację, w której się znajdują, oraz na ich zadania do wykonania, to może on pomóc lub przeszkodzić w realizacji strategicznych celów organizacji. Wspierając wyrażanie emocji w swoich zespołach, liderzy mogą pomóc organizacjom funkcjonować jak najlepiej.

Narzędzia, jakimi dysponują liderzy oraz ich podwładni, by móc poruszać się w takim krajobrazie emocji, to strategie w dużej mierze przestarzałe, czyli zachęcanie do panowania w miejscu pracy nad emocjami lub motywacyjne pogadanki. Tymczasem liderzy potrzebują poradnika, który pozwoli im w zniuansowany sposób reagować na stany emocjonalne i, co ważne, w sposób dostosowany do sytuacji. Proponujemy cztery sposoby: pielęgnowanie emocji, wyrównywanie ich poziomu, akceptowanie i różnicowanie. Pozwolą one liderom zarządzać zespołami, w których emocje poszczególnych osób są bardzo różne, a tym samym wpływać na ich kreatywność i produktywność.

Tradycyjny poradnik zarządzania emocjami ma istotne ograniczenia

Na podstawie naszej pracy nad rozwojem przywództwa w firmach z globalnej listy Fortune 100, jak również naszych ciągłych badań w tej dziedzinie, zauważyliśmy, że liderzy mają tendencję do nadmiernego polegania na dwóch elementach ze starego, tradycyjnego podręcznika zarządzania emocjami w zespołach i organizacjach: wygłaszaniu mowy dopingującej i biciu na alarm.