W ostatnich latach obserwujemy wyraźny wzrost oczekiwań wobec członków rad nadzorczych. Najbardziej pożądanymi kompetencjami są umiejętność całościowego spojrzenia na biznes oraz doświadczenie w budowaniu strategii długofalowej.

Badanie przeprowadzone przez PwC wśród właścicieli i rad nadzorczych spółek giełdowych pokazało, że obie grupy coraz lepiej rozumieją zadania i rolę organu nadzorczego. Oczywiście rolą rady nadal pozostaje głównie nadzorowanie finansów oraz realizacja strategii przedsiębiorstwa. Jednak zakres odpowiedzialności staje się coraz większy, a sposób wykonywania zadań dużo bardziej aktywny i dotyczy większej liczby zagadnień, w tym nowych technologii oraz innowacji.

Czym naprawdę są innowacje i co dla kierownictwa spółek i organów nadzoru oznacza ich rozwój? Dziś niemal każdy prezes wśród najważniejszych wyzwań stojących przed jego organizacją wymienia właśnie innowacje. W najnowszej edycji globalnego badania PwC CEO Survey co czwarty ankietowany wymienił je jako kluczowy element strategii na kolejny rok. Zaraz po innowacjach pojawiają się kwestie wdrażania rozwiązań cyfrowych i wykorzystywania nowych technologii. Jednak według badania PwC Innovation Benchmark, aż 54% zarządów firm będących respondentami ma problemy z efektywnym powiązaniem rozwoju innowacji ze strategią biznesową.

Po roku od wprowadzenia zaktualizowanego zbioru Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GPW część polskich firm wciąż ma problem z raportowaniem informacji na temat przestrzegania tych zasad.

Niektóre ze spółek notowanych na GPW nadal nie opublikowały stosownego raportu, a część takich dokumentów nadaje się do gruntownej poprawy – takie wnioski płyną z badania Rady nadzorcze 2017: trendy i kierunki zmian przygotowanego przez firmę doradczą PwC i Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie.

Dobre Praktyki to kodeks, który stanowi ramy i wartości przez lata wypracowywane przez uczestników rynków kapitałowych. Ich celem jest zbudowanie zaufania między inwestorami i spółkami, a rolą – uregulowanie tych relacji oraz nakreślenie zasad działania podstawowych organów i obszarów w spółkach. Dzisiejszy zbiór dobrych praktyk liczy 6 rozdziałów, 20 rekomendacji i 70 zasad szczegółowych dla polskiego rynku kapitałowego. Taki zestaw stanowi fundament ładu korporacyjnego i jest naturalnym katalizatorem działania rad nadzorczych.

Członkowie zasiadający w organach nadzorczych polskich spółek giełdowych mają zarówno doświadczenie biznesowe, jak i branżowe. Twarde kompetencje nie wystarczają jednak do tego, aby skomponować dobrą radę nadzorczą. To miękkie kompetencje, takie jak postawy oraz umiejętnośc okazują się ważniejsze dla prawidłowego funkcjonowania modelowej rady – wynika z raportu Rady Nadzorcze 2016. Trendy i kierunki zmian przygotowanego przez firmę PwC, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych, Giełdę Papierów Wartościowych oraz Amrop.

Od wielu lat trwa dyskusja na temat niskiego stopnia profesjonalizacji rad nadzorczych większości polskich spółek publicznych. Wyzwaniem też jest także niewystarczający wpływ rad na funkcjonowanie spółek niekiedy mają one wręcz charakter fasadowy. Tymczasem zarówno wzrost ryzyka działalności firm związany z niepewnością gospodarczą, jak i rosnące wymogi przejrzystości biznesu sprawiają, że rola rad nadzorczych coraz bardziej zyskuje na znaczeniu.

Z tego powodu firma doradcza PwC wraz z firmą executive search Amrop zrealizowały badanie Rady nadzorcze 2013. Skuteczność rad nadzorczych w spółkach notowanych na GPW. Składało się ono z trzech etapów. W pierwszym przeprowadzono badanie jakościowe w formie wywiadów z 34 członkami rad nadzorczych, 27 spółek z 40 największych pod względem kapitalizacji na GPW. Na podstawie ustrukturyzowanego kwestionariusza zidentyfikowano czynniki wpływające na skuteczność rad nadzorczych. W drugim etapie przeprowadzono analizę na podstawie informacji z raportów bieżących i okresowych spółek, mającą na celu ocenę zakresu i stopnia wdrożenia czynników wpływających na skuteczność rad nadzorczych w praktyce. Etap trzeci to dodatkowe badanie jakościowe, wywiady z przedstawicielami funduszy emerytalnych oraz reprezentantami Ministerstwa Skarbu Państwa, mające na celu zbadanie perspektywy dwóch grup ważnych dla jakości pracy rady akcjonariuszy oraz prezesów zarządów spółek.

Komitety audytu w większości spółek notowanych na warszawskiej giełdzie zaczęły funkcjonować dopiero w ciągu ostatnich trzech lat. Jak wskazuje badanie, największą bolączką komitetów jest brak osób z odpowiednimi kompetencjami.

W wielu polskich firmach komitety audytu dopiero powstają. To, na ile ich działalność wesprze rady nadzorcze spółek, będzie w dużej mierze zależało od tego, kto w nich będzie zasiadał.