Filtruj / szukaj
(0)
W ostatnich miesiącach sporą popularnością cieszy się anegdota, mówiąca o tym, kto ma największy wpływ na tempo digitalizacji w biznesie: CEO, CFO, CIO czy CDO. Otóż żaden z nich. Największy wpływ ma COVID!
Ta anegdota, a dla wielu firm bolesna prawda, pokazuje, że kryzysy zmuszają outsiderów do nadrabiania zaległości i bezlitośnie weryfikują ich zdolność do przetrwania.
Czwarty numer magazynu „ICAN Management Review” poświęcamy właśnie sztuce przetrwania w tym wyjątkowo niestabilnym czasie. Zaczynamy od badań, które przeprowadziliśmy na polskich firmach, zadając im pytanie, jak kryzys zmienił ich codzienne funkcjonowanie. Jak się okazuje, w wielu przypadkach wpływy sięgają już podstaw organizacyjnych przedsiębiorstw, a nawet modeli biznesowych, o czym piszemy w artykule Normalność 2.0. Jak sobie radzić z tak destrukcyjnymi zmianami? Najlepiej poprzez zwinność, która pozwoli szybko reagować na wszechobecne zmiany otoczenia i w ten sposób doda firmom odporności. W kolejnym artykule, zatytułowanym Zwinność biznesowa: klucz do przetrwania kryzysu, przedstawiamy pięć filarów, których zbudowanie pozwoli firmom osiągnąć tę pożądaną cechę. O tym, że zwinność popłaca, przekonali się już pracownicy Contact Center mBanku, o czym piszemy w artykule Zwinna obsługa klienta.
Poszukując nowych wskazówek i rozwiązań, czasem warto sięgnąć poza biznes. W tekście Jak brytyjska armia przestawiła się na zwinne działanie przedstawiamy sprawdzone w boju doświadczenia wojskowych dowódców, których zmiany w technikach prowadzenia walki zmobilizowały do poszukiwań nowych sposobów działania w terenie.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
Od kilku lat polskie firmy dostrzegają rolę innowacji jako czynnika będącego źródłem przewagi nad konkurencją. Jednak, aby efektywnie wprowadzać nowe produkt lub usługi, najpierw trzeba zidentyfikować czynniki, które wpływają na innowacyjność w firmie. O tym, jakie elementy są kluczowe w rozwijaniu innowacyjności w przedsiębiorstwach, rozmawiali uczestnicy debaty zorganizowanej przez redakcję Harvard Business Review Polska.
Polska jest krajem o niskim poziomie zaufania społecznego. Polacy nie ufają politykom i… sobie nawzajem. Nic zatem dziwnego, że także w środowisku biznesowym trudno mówić o wzajemnym zaufaniu. To nie jest dobra sytuacja – zwłaszcza że według badań prowadzonych na najbardziej rozwiniętych rynkach istnieje silna zależność między wynikami firm a osiąganym przez nie poziomem zaufania. Zależność tę potwierdzają i opisują autorzy wielu artykułów, które opublikowaliśmy na łamach „Harvard Business Review Polska”.
Ponieważ jednak wciąż niewiele zmienia się w tej sferze stosunków społecznych i zaufanie w polskim biznesie nadal utrzymuje się na niskim poziomie, postanowiliśmy powrócić do tematu. W gronie polskich praktyków biznesu próbowaliśmy zrozumieć, jakie są doświadczenia rodzimych firm w budowaniu zaufania, jakie napotykają bariery w swoich staraniach i jakie widzą możliwości poprawy sytuacji. Szerszą, międzynarodową perspektywę zaprezentował gość specjalny debaty redakcyjnej, światowy autorytet w dziedzinie budowania zaufania i autor wielu książek poruszających to zagadnienie, David Maister.
Witold Jankowski: Zacznijmy od spraw podstawowych. Czym jest zaufanie w biznesie i dlaczego menedżerowie powinni poświęcać mu swoją uwagę?
Mik Kuczkiewicz: Biznes podlega tym samym prawom, co całe społeczeństwo. Trudno więc mówić o „zaufaniu w biznesie” jako o odrębnym zjawisku społecznym. Zaufanie jako takie jest bowiem fundamentem relacji międzyludzkich. Czymś, co je ułatwia, gdy poziom zaufania jest wysoki, lub utrudnia, gdy zaufania zabraknie. Istnieje w wielu relacjach biznesowych: między menedżerami a pracownikami, między firmą a dostawcami lub partnerami oraz między firmą a klientami. Jeśli zależy nam na tym, by te relacje były efektywne, to – jak dowodzą badania – powinniśmy budować je właśnie na zaufaniu.
