Wszystkie firmy szukają produktu lub usługi, które całkowicie przeobrażą rynek. Mimo to, budując strategię biznesową na kolejne lata, najczęściej sięgają „do korzeni”, czyli bazują na tym, co jest znane i bliskie dotychczasowemu biznesowi. Dlatego są to strategie bardziej ewolucyjne niż rewolucyjne.

Firmy najczęściej znają klientów oraz ich bieżące potrzeby i oczekiwania. Aby zdobyć tę wiedzę, robią lub kupują różne badania. Okresowo przeprowadzają ankiety, dzięki czemu mogą dostrzec rodzące się trendy i relatywnie szybko na nie zareagować. Jest to działanie reaktywne zamiast proaktywnego – organizacje raczej nie tworzą nowych rynków czy nowych potrzeb konsumentów, a jedynie odpowiadają na ich oczekiwania. Start‑upy mają co prawda inny styl działania, ale często ograniczenia kapitałowe nie pozwalają im nabrać rozmachu, aby szybko i szeroko wejść na rynek. Stąd ich pomysły, generalnie dość niszowe, nie przebijają się szybko do masowej świadomości nabywców.

Postęp technologiczny i bardzo dobry dostęp do informacji sprawiły, że trudniej jest dziś przykuć uwagę klienta i przekonać do zakupu. Sprawnie działające firmy powinny skoordynować różne punkty styku z klientem.

Wyznacznikiem innowacyjności i kreatywności w dotarciu do klientów jest obecnie nie tylko sposób opowiadania historii, ale umiejętność korzystania z licznych i zmieniających się punktów styku z klientem (consumer touch points) oraz sprawienie, że „wędrówka klienta” przez te punkty styku jest bezproblemowa i spójna w odbiorze. Kiedy klient chce kupić telewizor, często rozpoczyna proces od wyszukiwania informacji w Internecie. Znajduje stronę z recenzjami sprzętu elektronicznego, klika na baner reklamowy, czyta opis produktu i udaje się do sklepu, żeby obejrzeć produkt. Przy okazji rozmawia ze sprzedawcą i publikuje zdjęcie telewizora na Facebooku, aby dostać komentarze zwrotne od znajomych. Używa też smartfona do zrobienia szybkiego porównania cen i skanuje kod QR, aby dostać dodatkowe informacje o produkcie…

Budowanie strategii, tworzenie unikalnej wartości dla klienta i skuteczne odróżnienie się od setek konkurentów to sztuka dokonywania wyborów pomiędzy rzeczami, z którymi komfortowo czuje się firma i tymi, z którymi komfortowo czuje się jej klient.

Budowa skutecznej strategii, zwłaszcza w obecnych warunkach rynkowych, wymaga kilku rzeczy. Po pierwsze, należy pamiętać, że w szybko zmieniającym się świecie niektóre paradygmaty przestają obowiązywać, a niektóre modele biznesowe przestają się sprawdzać. Dlatego kluczowe jest, aby umieć oderwać się od myślowych stereotypów i przywiązania do „znanych ścieżek”. Czasem warto zrobić krok do tyłu i zmienić spojrzenie na swój biznes – popatrzeć na niego oczami klienta – nierzadko zredefiniować.

Zbudowanie skutecznej strategii wymaga też oderwania się od problemów codziennych i skoncentrowania się na tym, co może przynieść przyszłość lub wręcz jak samodzielnie stworzyć przyszłość, w której firma będzie się czuła komfortowo. Tymczasem narastająca zmienność rynku sprawia, że uwaga menedżerów jest raczej skierowana na gaszenie pożarów niż myślenie strategiczne…

Powołując się na przykłady z praktyki oraz wyniki własnych badań, autorzy uważają, że na rozwiniętych rynkach konieczne jest rozszerzenie tradycyjnych kryteriów budowania marek poza cechy demograficzne. Tu większą od nich rolę odgrywają bowiem wartości – te wyznawane przez klientów i te reprezentowane przez markę. Kluczem do osiągania ponadprzeciętnych zysków jest – zdaniem konsultantów – dobre rozpoznanie i dopasowanie do siebie tych dwóch typów wartości. Pomóc w tym może nowa metoda segmentacji klientów marki według wartości. W jej kolejnych krokach firmy muszą poznać wartości wyznawane przez poszczególne segmenty konsumentów, ocenić potencjał oraz istotność poszczególnych segmentów klientów dla swojej marki, sprawdzić, jak klienci odbierają ich markę i marki konkurentów pod względem wartości, oraz określić cechy różnicujące marki stosownie do typu decyzji zakupowej.
Autorzy nie ukrywają, że metod zorientowanych na wartości istnieje już kilka. Podkreślają jednak, że ta ma kilka unikalnych zalet. Przede wszystkim da się bezpośrednio przełożyć na decyzje menedżerskie. Jest bliższa prawdy, bo analizuje faktyczne zachowania klientów, a nie ich deklaracje. Jest spójniejsza, bo integruje opis potrzeb i wartości klientów z wynikami badań marki, a informacje o wartościach reprezentowanych przez klientów i marki wiąże z informacjami o potencjale ekonomicznym poszczególnych grup klientów. Wreszcie – jest bardziej zrozumiała i precyzyjna, bo zamiast definiować ulotne wartości słowami, pokazuje je w formie graficznej – na mapach. Te z pozoru małe zmiany w metodologii badań i narzędziach analitycznych pozwalają po raz pierwszy wiarygodnie oprzeć markę na wartościach (a właściwie na ścisłym dopasowaniu wartości klientów i marki).