Chcesz skutecznie pozyskiwać talenty? Buduj obraz firmy w oczach potencjalnych pracowników, jakbyś budował wizerunek marki wśród konsumentów.

Stałym priorytetem dla prezesów i zarządów jest pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów. W badaniu ManpowerGroup przeprowadzonym w 2023 roku wśród ponad 30 tysięcy pracodawców w 41 krajach 75% respondentów stwierdziło, że ma trudności ze znalezieniem odpowiednich kandydatów. Wiele firm postrzega proces rekrutacji jako potrzebę poszukiwania odpowiedniej osoby – w końcu chodzi o „pozyskanie talentu”. Jest to jednak coś więcej niż tylko dopasowanie właściwego człowieka do odpowiedniej roli. Wiąże się to również z pozycjonowaniem twojej firmy jako najlepszego wyboru spośród konkurentów. To podkreśla znaczenie rozwijania marki pracodawcy, która według kandydatów zaspokoi ich potrzeby i aspiracje lepiej niż jakakolwiek inna propozycja na rynku.

Budowanie wizerunku pracodawcy (employer branding), czyli postrzeganie atrakcyjności pracy w firmie przez podmioty wewnętrzne i zewnętrzne, jest podobne do budowania marki konsumenckiej – tylko nie poświęca się mu równie dużo zainteresowania i badań. Chociaż firmy chętnie inwestują w rozwój marek konsumenckich, niewiele z nich skupia się tak rygorystycznie na rozwoju swojej marki pracodawcy. Nie przeznaczają na to również podobnych zasobów, mimo że wielu liderów deklaruje, że przyciąganie talentów jest dla nich bardzo ważne. Budowanie marki pracodawcy wymaga szerszej propozycji wartości i planu komunikacji niż wiele tradycyjnych działań związanych z marką konsumencką, wymagających mniejszego zaangażowania. Dlatego też niektóre firmy świadczące usługi profesjonalne i firmy B2B, które mogą nie mieć silnej reputacji marketingowej (takie jak EY, Deloitte i Siemens), są oceniane jako posiadające silną markę pracodawców. Innymi słowy, organizacje postrzegane jako mające wyjątkowe zdolności w zakresie budowania marki konsumenckiej niekoniecznie są postrzegane jako takie, które w takim samym zakresie budują swoją markę pracodawcy (i odwrotnie): doskonałość jednej strony niekoniecznie przekłada się na doskonałość z drugiej.

Programy szkoleniowe dla kadry kierowniczej to lukratywny biznes. Niestety, wiele z nich nie spełnia pokładanych w nich nadziei. Oto jak nie dać się nabrać.

Pomaganie menedżerom i osobom o wysokim potencjale w rozwijaniu umiejętności przywódczych może być kluczowym elementem budowania zdolności organizacyjnych – ale w wypadku wielu firm programy rozwoju przywództwa nie spełniają pokładanych w nich nadziei. Osoby odpowiedzialne za wybór takich programów często mają trudności z wykazaniem, w jaki sposób wydatki na nie przyniosły znaczące, trwałe zmiany w sposobie działania uczestników szkoleń czy też jak przełożyły się na wyniki zbiorowe. Mimo to kierownictwo nadal finansuje szkolenia przywódcze, nie rozliczając z ich efektywności. Taki stan rzeczy pozwala rozkwitać ogromnej branży programów rozwoju przywództwa, w której niewiele osób rozróżnia obietnice bez pokrycia od skutecznych rozwiązań.

Firma na wczesnym etapie rozwoju wymaga innej struktury organizacyjnej niż dojrzała organizacja. Liderzy marketingu muszą odpowiednio dostosować swoje zespoły i strategie.

Optymalne zaprojektowanie działów i określenie ich funkcji jest kluczowe dla organizacji i stanowi jedną z najważniejszych decyzji podejmowanych przez menedżerów wyższego szczebla. Projekt struktury organizacyjnej ustanawia niezbędną infrastrukturę, która potem będzie umożliwiała lub utrudniała skuteczne wdrażanie decyzji strategicznych, a mimo to jest jedną z dziedzin zarządzania najmniej zbadanych i zrozumianych przez liderów biznesu. Menedżerowie po raz pierwszy w swojej karierze rozważają restrukturyzację zazwyczaj po awansie na stanowisko kierownicze i w obliczu problemu organizacyjnego wymagającego pilnej uwagi. Dyrektor potrzebuje biegłości, aby w ogóle rozpoznać, że problem leży w konstrukcji organizacji, a nie jest to kwestia kadrowa.

Czasem zdarza się, że najważniejsze stanowiska w firmach są źle zaprojektowane. To powoduje, że ludzie, którzy zdecydują się je zająć, są z góry skazani na niepowodzenie.

Dlaczego kandencja członka zarządu (C‑suite executive) trwa przeciętnie tylko pięć lat i trzy miesiące? I dlaczego dyrektor do spraw marketingu (CMO) czy dyrektor do spraw informacji (CIO) piastują swoje stanowiska, średnio, niewiele dłużej niż cztery lata?

Odpowiedź można znaleźć między wierszami… opisów stanowisk pracy, którymi posługują się agencje rekrutujące kandydatów na najwyższe stanowiska kierownicze. Współautorkę naszego artykułu (Kimberly Whitler) poproszono o to, aby zbadała zainteresowanie stanowiskiem dyrektora marketingu. Po przejrzeniu 12‑stronicowego opisu tej funkcji Kimberly zdała sobie sprawę z tego, że nie mogłaby z czystym sumieniem polecić nikogo na to stanowisko. Opisane w tym dokumencie obowiązki, oczekiwania i kwalifikacje idealnego kandydata świadczyły o tym, że stanowisko było źle zaprojektowane. Skazywało przyszłego CMO na porażkę.

Niestety, z naszych doświadczeń zawodowych i badań wynika, że wiele najwyższych stanowisk kierowniczych jest nieprzemyślanych, a osoby, które na nie kandydują, nie są tego świadome. Udostępniliśmy wspomniany opis stanowiska CMO grupie wysokich rangą marketingowców i zapytaliśmy ich, czy byliby nim zainteresowani przy założeniu, że towarzyszyłyby mu konkurencyjne wynagrodzenie i atrakcyjna lokalizacja. Większość pytanych wykazała zainteresowanie tym stanowiskiem, choć nie wiedzieli, czy obowiązki, oczekiwania i kwalifikacje są ze sobą dobrze zestrojone i czy opis stanowiska wskazywałby na sukces czy na porażkę.

Kosztowny problem

Krótka kadencja członków władz dziwi dlatego, że nie odbiega od przeciętnej kadencji innych pracowników. A przecież zdefiniowanie i obsadzenie najwyższych w organizacyjnej hierarchii stanowisk wymaga o wiele więcej wysiłku, pieniędzy i czasu. Firmom rekrutującym menedżerów wyższego szczebla płaci się setki tysięcy dolarów i zdarza się, że angażują w proces definiowania i zatwierdzania najważniejszych funkcji innych członków władz, w tym prezesa i członków rady nadzorczej.

Fakt, że najwyższe stanowiska w firmach bywają źle zaprojektowane, powoduje, że ludzie, którzy zdecydują się je zająć, są z góry skazani na porażkę.

Dlaczego kadencja członka władz firmy (C‑suite executive) trwa przeciętnie tylko pięć lat i trzy miesiące? I dlaczego dyrektor do spraw marketingu (CMO) i dyrektor do spraw informacji (CIO) piastują swoje stanowiska, średnio, niewiele dłużej niż cztery lata?Indeks górny 1¹

Odpowiedź można znaleźć między wierszami… opisów stanowisk pracy, którymi posługują się agencje rekrutujące kandydatów na najwyższe stanowiska kierownicze. Współautorkę naszego artykułu (Kimberly Whitler) poproszono o to, aby zbadała zainteresowanie stanowiskiem dyrektora marketingowego. Po przejrzeniu 12‑stronicowego opisu tej funkcji Kimberly zdała sobie sprawę z tego, że nie mogłaby z czystym sumieniem polecić nikogo na to stanowisko. Opisane w tym dokumencie obowiązki, oczekiwania i kwalifikacje idealnego kandydata świadczyły o tym, że stanowisko było źle zaprojektowane. Skazywało przyszłego CMO na porażkę.

Niestety, z naszych doświadczeń zawodowych i badań wynika, że wiele najwyższych stanowisk kierowniczych jest nieprzemyślanych, a osoby, które na nie kandydują, nie są tego świadome. Udostępniliśmy wspomniany opis stanowiska CMO grupie wysokich rangą marketingowców i zapytaliśmy ich, czy byliby nim zainteresowani przy założeniu, że towarzyszyłyby mu konkurencyjne wynagrodzenie i atrakcyjna lokalizacja. Większość pytanych wykazała zainteresowanie tym stanowiskiem, choć nie wiedzieli, czy obowiązki, oczekiwania i kwalifikacje są ze sobą dobrze zestrojone i czy opis stanowiska skazywał ich na sukces czy na porażkę.

Kosztowny problem

Krótka kadencja członków władz dziwi dlatego, że nie odbiega od przeciętnej kadencji innych pracowników. A przecież zdefiniowanie i obsadzenie najwyższych w organizacyjnej hierarchii stanowisk wymaga o wiele więcej wysiłku, pieniędzy i czasuIndeks górny 2². Firmy płacą „łowcom najważniejszych głów” setki tysięcy dolarów i zdarza się, że angażują w proces definiowania i zatwierdzania najważniejszych funkcji innych członków władz, w tym prezesa i członków rady nadzorczej.

Opracowane przez nas narzędzie pozwala marketerom projektować metodologie analityczne dostosowane do potrzeb biznesowych.

Wyobraźcie sobie, że właśnie otrzymaliście awans na menedżera w dużym koncernie z branży spożywczej i macie zajmować się marką słodyczy sprzedawanych głównie w sklepach. Niestety, marka od jakiegoś czasu traci na popularności, a waszym zadaniem jest znaleźć tego przyczynę i rozwiązać problem. Co zrobicie w tej sytuacji?

Jeśli zachowacie się tak jak większość specjalistów od marketingu, to prawdopodobnie w poszukiwaniu odpowiedzi sięgniecie do raportów i studiów rynkowych, które macie pod ręką. Ale czy to najlepsze podejście?

Na barkach współczesnych marketingowców spoczywa większa niż kiedykolwiek odpowiedzialność za to, by optymalizować doświadczenia klienta (customer experience, w skrócie CX) na podstawie danych pozyskiwanych, integrowanych i analizowanych przez organizację. Niedawne badanie McKinseya wykazało, że 83% dyrektorów wykonawczych na świecie postrzega marketing jako główną siłę, która w większej części lub nawet w całości ma napędzać wzrost ich firmy. Pomimo rosnącej roli dyrektorów marketingu w rozwijaniu potencjału analitycznego wielu z nich wciąż ma trudności z wyjściem poza konceptualny cel „dostarczania wartości analitycznej” i faktycznym wykorzystaniem analityki do napędzania wzrostu. W tym samym studium McKinseya 23% dyrektorów wykonawczych wskazało, że nie wierzą w zdolność ich marketingowców do skutecznego generowania wzrostu zgodnie z planem.

W ramach badań dotyczących rozdźwięku między dostępnością analityki marketingowej i zdolnością do jej wykorzystania kontaktowaliśmy się z ponad 200 menedżerami wysokiego szczebla z całego świata w ramach seminariów, spotkań online, obserwacji, działań doradczych i wywiadów. Oprócz tego weszliśmy w partnerstwo z tworzącą oprogramowanie analityczne firmą Teradata, żeby zebrać ankiety od 300 menedżerów wysokiego szczebla. Ważnym źródłem wariancji w zdolności kierowników marketingu do dostarczania wartości analitycznej jest to, skąd czerpią dane. Odkryliśmy, że istnieje tendencja do polegania na gotowych danych i raportach zamiast ustalania od zera, jakie informacje są potrzebne. W wielu przypadkach opieranie się na istniejących raportach przy rozwiązywaniu problemów z zakresu CX jest zwyczajnie niewystarczające lub nieefektywne. Wywiady i doświadczenie zebrane podczas pracy z odnoszącymi sukcesy CEO sugerują, że żeby rozwiązać ten problem, marketerzy muszą najpierw zrozumieć strategiczne wyzwanie biznesowe i określić potrzeby w zakresie danych, a następnie zaprojektować odpowiednie rozwiązanie analityczne.

W zależności od sytuacji może to wymagać pozyskania nowych danych, sięgnięcia do nieużywanych wcześniej danych w ramach firmy lub pozyskania umiejętności analitycznych, których brakuje w istniejącym zespole. Co ważne, takie podejście zwiększa prawdopodobieństwo, że marketerzy będą korzystać z lepszych źródeł danych i metod analitycznych dopasowanych bezpośrednio do konkretnych wyzwań biznesowych.

Narzędzie Marketing Analytics Canvas

Chcąc pomóc marketerom w zajmowaniu się takimi wyzwaniami, stworzyliśmy narzędzie wspomagające proces projektowania architektury analitycznej: Marketing Analytics Canvas