Za każdą porażką stoi zespół ludzi, którzy bali się wyrazić sprzeciw i podjąć debatę. Badania pokazują jednak, że liderzy mogą podjąć konkretne działania, aby wywoływać konstruktywne kwestionowanie.

Zajrzyjmy pod podszewkę dowolnego skandalu korporacyjnego czy porażki organizacyjnej, a niemal na pewno znajdziemy przynajmniej jedną osobę, która wiedziała, że coś jest nie tak, ale nie przedstawiła swoich obaw liderom będącym w pozycji, by coś z tym zrobić. Weźmy choćby niezależny raport zamówiony przez radę nadzorczą Credit Suisse, mający zidentyfikować przyczyny oszałamiającej straty 5,5 mld dolarów poniesionej po upadku Archegos Capital Management. Dochodzenie wykazało, że do porażki przyczyniła się między innymi „kulturowa niechęć” do kwestionowania decyzji kierownictwa banku, mimo że narastające ryzyka stawały się coraz bardziej oczywiste.¹ Ten scenariusz nie jest wyjątkowy. W różnych branżach — od ochrony zdrowia, przez produkcję samochodów, po lotnictwo — źródła wielu kryzysów można prześledzić do środowisk, w których pracownicy czuli się niezdolni lub niechętni, by wyrazić swoje obawy.²