Filtruj / szukaj
(0)
Premium
Utrata pracy jest niezwykle stresogenna dla zwalnianego pracownika – to zwykle jedno z najtrudniejszych doświadczeń w jego życiu. Ale również z punktu widzenia pracodawcy tego typu sytuacja niesie ze sobą realne niebezpieczeństwo poważnego zaszkodzenia firmie. Jak zatem zrealizować skuteczny offboarding, aby w przyszłości uniknąć sytuacji kryzysowych? Przeprowadzenie dobrego pożegnania okazuje się prawdziwą sztuką.
Pracodawcy już dawno odkryli zalety przyjaznego i dobrze zaplanowanego wprowadzania nowo zatrudnionych do firmy. Skuteczny onboarding przyczynia się nie tylko do przyspieszenia startu aktywnego wypełnienia obowiązków przez pracownika, ale tworzy również przyjazną atmosferę, przedstawia klimat i charakter miejsca pracy. To niesłychanie ważny czas, kiedy nowy członek zespołu orientuje się w stosunkach obowiązujących w firmie oraz poznaje system wyznawanych przez nią wartości.
Sprawne powitanie wpływa nie tylko na samopoczucie pracownika, ale również na efektywność jego działań. Pracodawca może także liczyć na dobre słowo o firmie szepnięte znajomym czy zostawione na forach internetowych, co skutecznie przyciąga kolejnych wartościowych kandydatów.
O ile jednak onboarding jest sytuacją miłą (chociaż naturalnie również może być źródłem stresu dla obu stron), o tyle konieczność przeprowadzenia offboardingu do sympatycznych zazwyczaj nie należy. Bez względu na to, czy pożegnanie z pracownikiem dokonuje się z powodu jego chęci zmiany pracy, czy też pracodawca chce lub musi zrezygnować z członka zespołu, jest to wydarzenie z założenia stresogenne dla obu stron. Często potrafi być również konfliktogenne. Dlaczego jednak gra tak ważną rolę w cyklu zatrudniania?
Konieczność pożegnania się ze sobą wynika zazwyczaj z dwóch powodów. Pierwszy to sytuacja, gdy to pracownik podejmuje decyzję o odejściu i na biurko przełożonego trafia wypowiedzenie. Obie strony stają przed koniecznością rozmowy i rozpoczęciem procedury związanej z odejściem członka zespołu.
W sierpniu 1914 roku podróżnik Ernest Shackleton wypłynął na pokładzie Endurance z Wielkiej Brytanii z zamiarem dopłynięcia do Antarktydy, zdobycia bieguna południowego i przebycia kontynentu aż do przeciwległego brzegu. Na początku 1915 roku statek został skuty przez zamarznięte wody i wszelki słuch o nim zaginął. Jednak rok później, w maju 1916 roku, do niewielkiej osady wielorybników na skalistej Georgii Południowej przybył sam on wraz z dwoma członkami załogi liczącej 28 osób i poprosił o pomoc dla reszty ocalałych, która pozostała w obozie. Jak się później okazało, w najsurowszym środowisku na Ziemi cała załoga statku Endurance przetrwała nie tylko dzięki sile woli i hartowi ducha, ale w dużym stopniu dzięki kompetencjom miękkim lidera. Codziennie odbywał spacer po obozie, rozmawiał z każdym z członków i reagował na zmiany nastrojów. To właśnie empatia i zrozumienie ludzi pomogły przeprowadzić ekspedycję przez te trudne miesiące.
Ernest Shackleton mógłby świetnie odnaleźć się również we współczesnych czasach, gdy pandemia COVID‑19 bezwzględnie testuje zdolności przywódcze. Praktyka minionego roku pokazała, że w obecnym kryzysie najlepiej sprawdzają się liderzy pełni współczucia, pewni siebie i patrzący w przyszłość, o czym przekonują w artykule Najtrudniejszy test zdolności przywódczych eksperci McKinsey & Company. Potwierdza to nasze autorskie badanie, opisane w tekście Era empatycznego lidera. Podkreślamy w nim, że to właśnie kompetencje miękkie są dziś najbardziej potrzebne liderom, chcącym skutecznie wprowadzić swoje firmy w nową normalność. Ale równocześnie zauważamy, że twarde umiejętności strategiczne stają się potrzebne na niższych szczeblach zarządczych. Nie oznacza to jednak, że wszyscy muszą znać się na wszystkim i wszystko robić. O tym, jak przestać tracić czas i energię na działania, które nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, Richard Koch pisze w artykule Pracuj i żyj zgodnie z regułą 80/20.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
