SolarBank wdraża system automatyzacji procesów kredytowych. Forsowane przez dyrektor ds. ryzyka kolejne pomysły ograniczeń wywołują ostry sprzeciw szefa ds. sprzedaży. W obawie przed destrukcyjnym wpływem narastającego konfliktu na organizację prezes banku postanawia wkroczyć i załagodzić przybierające na sile napięcie. Zadania nie ułatwiają mu względy osobiste.

Sergiusz Morawski, prezes SolarBanku, szybkim krokiem podążał do bankowej kantyny. Za chwilę miał tam spotkać się z Dariuszem Stańkowiakiem, dyrektorem sprzedaży. Zastanawiał się, o czym Stańkowiak chciał z nim rozmawiać. Przecież widzieli się dwa dni wcześniej na posiedzeniu zarządu. Jednak pół godziny temu poprosił o pilne spotkanie, a ponieważ harmonogram był napięty, zaproponował wspólny obiad w pracowniczej jadłodajni. Zachowanie Stańkowiaka nie było w jego stylu. Można było wyczuć wzburzenie, a utrata kontroli nad emocjami rzadko mu się zdarzała.

Morawski i Stańkowiak dobrze się znali. Pracowali razem od wielu lat. Wspólnie budowali sukces jednego z wiodących polskich banków na przełomie XX i XXI wieku, a potem, gdy do Polski wchodził SolarBank i Morawski został jego prezesem, bez wahania zaprosił Stańkowiaka do współpracy. Wiedział, że będzie mógł liczyć na jego nieprzeciętne talenty sprzedażowe i organizacyjne. W poprzednim banku – jako dyrektor ds. sprzedaży detalicznej – dokonywał prawdziwych cudów. Za czasów Stańkowiaka bank ten stał się liderem na rynku kredytów hipotecznych. W SolarBanku menedżer potwierdził swoją wartość: zbudował zespół i sprawnie nim zarządzał. Jego sukcesy rynkowe może nie były tak spektakularne, ale w końcu warunki gospodarcze nie były już tak sprzyjające jak dawniej.

…

Firmy, które mimo rosnących przychodów od jakiegoś czasu borykają się z systematycznym spadkiem rentowności, starają się znaleźć przyczynę takiego stanu rzeczy. Nic dziwnego, że menedżerowie doznają szoku, kiedy po szczegółowych analizach odkrywają, że większość zysków „zjadana” jest przez deficytową obsługę części klientów. Jeszcze większe zaskoczenie budzić musi fakt, że wśród nierentownych kontrahentów są długoletni, najwięksi partnerzy, z którymi firma ma dobre relacje biznesowe.

W takiej sytuacji znalazł się polski dostawca komponentów drewnianych dla branży meblarskiej Waldmebel, który po wdrożeniu rachunku kosztów działań (ABC) zastanawia się nad swoją dalszą taktyką wobec jednego z najbardziej deficytowych, a jednocześnie największych klientów. Rzutki dyrektor finansowy proponuje, by przedsiębiorstwo podjęło próbę renegocjowania cen, a w przypadku niepowodzenia, zrezygnowało z obsługi tego klienta. W zarządzie ma jednak silnego oponenta – dyrektora handlowego, który zwraca uwagę na dotychczasowe dobre relacje i perspektywy rozwoju współpracy z tym klientem.

Firmy, które osiągnęły już pewien poziom rozwoju na rynku lokalnym, często stają przed dylematem związanym z dalszą ekspansją. Wiele z nich rozważa rozwój zagraniczny. Menedżerowie tych przedsiębiorstw muszą zdecydować, czy to jest właściwy moment na ekspansję międzynarodowym, muszą też nauczyć się oceniać ryzyko wejścia na obce rynki i funkcjonowania w innych kulturach.

Firmy, które wchodzą na zagraniczne rynki, muszą liczyć się z tym, że różnice kulturowe między krajami mogą stanowić wyzwanie dla ich systemów wartości i realizowanych zasad etycznych. Przed takim problemem stanęła firma Inter & Motor, amerykański producent części samochodowych, który z pomocą polskiego oddziału próbuje rozwijać działalność w Rosji. Marek Gryglewski, który odpowiada za rozwój korporacji na rynkach wschodnich, staje przed dylematem etycznym: musi zdecydować, czy ważny dla firmy kontrakt może wesprzeć nie do końca przejrzystymi „zachętami”. Lokalni menedżerowie coraz głośniej wyrażają swoje niezadowolenie i domagają się przyzwolenia na praktyki, które nie mieszczą się w kodeksie etycznym korporacji, choć na lokalnym rynku nie są powszechnie postrzegane jako złe. Początkowo Gryglewski wyklucza nieetyczne praktyki w jakiejkolwiek formie, ale widząc niejasną postawę przedstawiciela centrali, obecnego na spotkaniu zarządu w Rosji, traci pewność siebie. Do głosu dochodzą także kwestie osobistej kariery bohatera, która może ucierpieć w przypadku porażki na rynku rosyjskim.