Filtruj / szukaj
(0)
Premium
Kultura zjada strategię na śniadanie – tak Peter Drucker podsumował kiedyś rolę, jaką kultura organizacyjna odgrywa w rozwoju firmy. Może być ona czynnikiem wzrostu, ale też porażki organizacji. Tymczasem podczas pandemii to właśnie kultura organizacyjna stała się kluczowym czynnikiem umacniającym więź pracowników z ich pracodawcami. Takie wnioski płyną z badania, które ICAN Research przeprowadził na potrzeby piątego już numeru naszego magazynu.
W artykule Chcesz przetrwać kryzys? Wzmocnij kulturę organizacyjną przedstawiamy wyniki naszego badania. Wskazują one jasno, że kryzys najlepiej zniosły te firmy, które zbudowały solidną kulturę organizacyjną. Ale pokazały też, że firmowa kultura wymaga stałej pielęgnacji, co nie jest łatwe w przypadku pracy zdalnej. Symbole firmowej codzienności, takie jak nowoczesne biura wypełnione ludźmi, zostały zastąpione domowymi pieleszami, a garnitury i garsonki – dresami i kapciami. Niestety, z czasem może osłabnąć poczucie więzi z firmą, a wraz z nim zaangażowanie. I tu zaczyna się rola liderów. To właśnie oni, wpływając na zachowania innych i kształtując firmowe zasady postepowania, sprzyjają zaangażowaniu pracowników. Czy są jakieś uniwersalne działania liderów prowadzące do takiej kultury? Na to pytanie odpowiadamy w artykule Kultura firmy i przywództwo a zaangażowanie pracowników.
Kryzys wywołany pandemią koronawirusa zmienił świat i postawił przed przywódcami nowe wyzwania, które daleko wychodzą poza firmową kulturę. Siedem czynników kształtujących „następną normalność” opisujemy w artykule Przyszłość nie będzie taka, jaką miała być. Jednym z kluczowych wyzwań zmieniającego się świata jest utrzymanie wysokiej efektywności. Receptę na to wystawił Mateusz Sobieraj, prezes adCookie, który opracował zestaw ośmiu zasad efektywności i zacząć je stosować, podnosząc najpierw wydajność własną, a potem swojego zespołu. Zasady te opisujemy w artykule Czas to pieniądz, nie marnuj go. Bądź produktywny!
Polecamy też pozostałe artykuły!
Słowo „zaangażowanie” w obecnych, kryzysowych czasach, stało się szczególnie nośne w rozproszonych organizacjach. Jest odmieniane przez poszczególne przypadki, i – tak naprawdę – bardzo różnie pojmowanie.
Prof. Katarzyna Januszkiewicz z Uniwersytetu SWPS, z którą na ten temat rozmawialiśmy, stwierdza, że pandemia zmusza nas do redefinicji pojęcia zaangażowania. Tradycyjnie pojmowane zaangażowanie sprowadzało się do uczestnictwa, bycia w organizacji. Natomiast od pewnego czasu – a już zwłaszcza od wybuchu pandemii – pojęcie zaangażowania przechodzi transformację. Już nie chodzi tylko o fizyczną obecność, ale też o psychiczny związek z firmą, z zespołem, z liderem. O osobistą satysfakcję.
Takie wielopłaszczyznowe, wielowymiarowe pojmowanie tego terminu z perspektywy zarządzania ludźmi rodzi pytania:
Czy budowanie zaangażowania jest tylko powinnością pracownika?
W jaki sposób firma powinna się włączyć w ten proces?
Jaki rodzaj zaangażowania chce stworzyć?
Jak powiązać osobiste cele zatrudnionych z celami organizacji?
Jaka powinna być w tym procesie rola liderów?
Tego typu pytań dotyczących obszaru zaangażowania i motywacji pracowników można postawić zdecydowanie więcej. Odpowiedzi znajdą Państwo, wysłuchując rozmowy z naszą ekspertką:
ZAINTERESOWAŁ CIĘ TEN TEMAT? Zapoznaj się z artykułem prof. Katarzyny Januszkiewicz, rozszerzającym tematykę omawianą w wywiadzie!
Zaangażowanie pracowników jest ostatnio jednym z najczęściej podejmowanych zagadnień zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Sygnalizowana już od pewnego czasu transformacja oczekiwań pracownika wobec relacji z organizacją weszła w fazę realizacji.
Premium
Zaangażowanie pracowników jest ostatnio jednym z najczęściej podejmowanych zagadnień zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Sygnalizowana już od pewnego czasu transformacja oczekiwań pracownika wobec relacji z organizacją weszła w fazę realizacji.
Kłopoty z zaangażowaniem dotyczą zarówno nisko wykwalifikowanych pracowników, jak i specjalistów. Niewykwalifikowani pracownicy mogą stosunkowo łatwo przenosić się między organizacjami, podobnie jak osoby wąsko wyspecjalizowane, które poruszając się w ramach określonego profilu zawodowego, są zatrudniane w organizacjach potrzebujących w określonym czasie określonych kompetencji i umiejętności. Po zakończeniu kontraktu eksperci przejdą do kolejnego pracodawcy, wykazując się w gruncie rzeczy tak pożądaną w ostatnim czasie elastycznością, choć w bardzo specyficznym zakresie. Uczestnictwo permanentne zostaje zastąpione uczestnictwem incydentalnym. Najważniejszym składnikiem zmiany staje się właśnie nowa, „krótkoterminowa” mentalność. Życie zawodowe przesyca niepewność, która choć nie jest niczym nowym, dziś przybiera zupełnie inny wymiar, stając się potężną siłą indywidualizującą przestrzeń pracy.
Z typowego dla początku nauk o zarządzaniu układu pracownik versus organizacja nastąpiła transpozycja w kierunku układu pracownik i organizacja, akcentującego współzależność obu bytów. Obecnie jednak owa wspomniana wyżej indywidualizująca siła wydaje się zapowiadać zmianę układu na organizację pracowników i podkreślać ich odrębność. Dopełniacz w tym przypadku nie pełni roli akcentu określającego nadrzędności relacji, lecz ma na celu podkreślenie odrębności pracowników tworzących ową całość. Brak stałości, a w zasadzie jej istotne ograniczenie, utrudnia nie tylko budowanie relacji pracowników z organizacją, ale również między sobą.
Paradoksalnie jedną z przyczyn tej sytuacji jest wzrost świadomości i autonomii zawodowej pracowników. Stosunkowo prosty do niedawna układ pracownik – organizacja spowodował, że dziś punktem odniesienia dla pracownika nie jest organizacja, w której aktualnie jest zatrudniony, lecz organosfera, czyli przestrzeń, w której znajdują się wszyscy, zarówno obecni, jak i potencjalni pracodawcy jednostki. Znana z dawnych czasów postawa „ja tu tylko pracuję…” powraca, wskazując kluczowe wyzwanie, przed którym stoją współczesne organizacje – jak zaangażować pracowników w proces zarządzania.
Kształtowanie się lojalności typu profesjonalnego w miejsce lojalności organizacyjnej jest jedną z charakterystycznych cech współczesnego sposobu realizacji kariery, opartej na indywidualnej przedsiębiorczej niezależności. Dla młodego pokolenia rozwój zawodowy nie jest kategorią jednoznaczną z awansowaniem na coraz wyższe stanowiska. To osoby zorientowane przede wszystkim na możliwości wzbogacenia własnych doświadczeń zawodowych i kształtowania kompetencji o charakterze „przenośnym”. Zmiana sposobu myślenia o swojej obecności w organizacji nie jest rzeczą prostą. Racjonalne zaangażowanie w realizację własnego, osobistego celu (tzw. uczestnictwo kalkulatywne) może być korzystne dla organizacji, ale jest związane z bardzo konkretnymi oczekiwaniami: co mogę dać, co otrzymam w zamian i czy ta wymiana jest dla mnie opłacalna.
