Wywiad z Johnem Hennessym, nazywanym ojcem chrzestnym Doliny Kremowej i przewodniczącym rady nadzorczej spółki, do której należy Google. Jakie są główne założenia jego stylu przywódczego i na czym polega fenomen sukcesu takich firm jak Google czy Apple – pyta Karen Christensen.

Współzałożyciel Google’a, Larry Page, opisuje Alphabet (właściciela firmy Google) jako zbiór spółek. Jakie są tego implikacje?

Wśród naszych aktywów są przedsięwzięcia znajdujące się na wczesnym etapie rozwoju – głównie w ramach ośrodka badawczo‑rozwojowego Google X – jak również projekty w bardziej zaawansowanych stadiach, jak Waymo (nasza spółka rozwijająca technologie autonomicznych pojazdów) czy Verily (badania w obszarach opieki zdrowotnej i profilaktyki chorób). Obie firmy już zaczynają wprowadzać swoje rozwiązania na rynek i przechodzą z fazy prototypów do gotowych produktów.

W 2015 roku podjęliśmy decyzję o przeprowadzeniu restrukturyzacji, bo uznaliśmy, że jednym z ważniejszych wyzwań przed dobrze prosperującymi organizacjami wchodzącymi w drugą czy trzecią dekadę działania jest dywersyfikacja oferty. Główny produkt – w naszym przypadku Google Search – wraz ze wspierającymi go zasobami może negatywnie wpływać na innowacyjność całej firmy. Koncepcja Alphabetu i Google X miała na celu umożliwienie firmie dywersyfikacji i rozwoju nie tylko poprzez przejęcia, lecz także za pośrednictwem strategii organicznego wzrostu.

Google obiecał, że pozwoli każdemu na świecie czerpać korzyści ze sztucznej inteligencji (AI). To bardzo odważna obietnica – jak ją realizujecie?

To ogromne przedsięwzięcie, dlatego przyjęliśmy w tym obszarze dwa odmienne podejścia strategiczne. Przede wszystkim, inwestujemy w podstawową technologię i rozwijamy ją. Przełom w dziedzinie AI miał miejsce mniej więcej pięć lat temu, tak więc ciągle jesteśmy na wczesnym etapie rozwoju tej technologii. Strategia pierwsza ma na celu kontynuację tego procesu. Natomiast druga strategia ma na celu poszerzenie i zbadanie zastosowań, jakie ta technologia może mieć. Tu już zaczynamy dochodzić do bardzo interesujących wniosków. Jednym z istotnych zastosowań AI są autonomiczne pojazdy, jednak możliwości w opiece zdrowotnej – od szybszej diagnozy, poprzez czytanie badań rentgenowskich czy EKG, po analizę innych złożonych zbiorów danych – również dają nam pierwsze fantastyczne rezultaty.

Zdaniem Gary’ego Pisano, profesora Uniwersytetu Harvarda, zamiast poddawać się procesowi twórczej destrukcji, uznane firmy mogą przestawić się na twórcze budowanie. Wywiad przeprowadziła Karen Christensen.

Zjawisko twórczej destrukcji – polegające na tym, że prężne innowacyjne firmy same uwalniają siły, które je niszczą – zostało opisane przez Josepha Schumpetera przed ponad 70 laty. Czy dzisiaj jego diagnoza jest nadal aktualna?

Absolutnie tak. Schumpeter trafił w sedno, gdy ukuł ten termin i jest rzeczą zdumiewającą, że uczynił to już prawie 80 lat temu. Obecnie opisany przez niego proces determinuje wiele aspektów postępu gospodarczego i konkurencji rynkowej. Na naszych oczach stale, niemal bez przerwy, powstają nowe przedsiębiorstwa, które pracują nad nowymi i innowacyjnymi sposobami prowadzenia działalności i które rzucają wyzwanie istniejącym graczom przez użycie nowych technologii i modeli biznesowych. W efekcie konkurowanie odbywa się dzisiaj na dwóch poziomach: wzajemnej rywalizacji dotychczasowych graczy i rywalizacji pomiędzy nowymi i dotychczasowymi graczami. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat niezliczona rzesza uznanych organizacji została zepchnięta na boczny tor przez schumpeterowskich nowych aktorów – którzy później sami stali się molochami. Klasycznym przykładem twórczej destrukcji jest wzlot firmy Amazon i to, co stało się z sektorem detalicznym.

Pisze pan, że, niestety, wysiłki służące tworzeniu przełomowych innowacji wewnątrz dużych organizacji są często uznawane za marnotrawienie pieniędzy akcjonariuszy. Czy ludzie rzeczywiście tak sądzą?

Ależ tak. Wystarczy zajrzeć do raportów analityków na temat wydatków badawczo‑rozwojowych lub posłuchać rozmów, jakie toczą się na zebraniach rad nadzorczych. Gdy aktywiści reprezentujący akcjonariuszy lub przedstawiciele funduszy hedgingowych stają się członkami rad, ludzie ci często starają się przejąć kontrolę i zredukować nakłady na badania i rozwój. Ten nacisk na kreowanie na krótką metę wartości dla akcjonariuszy tylko wzmacnia siły odpowiadające za twórczą destrukcję: jeśli kierujesz dużą firmą i uważasz, że twoi akcjonariusze nie chcą, abyś inwestował w innowacje, to tego nie robisz. Tym samym torujesz drogę samospełniającej się przepowiedni – twojej firmie pozostaje tylko czekać, aż pojawi się jakaś organizacja, która zepchnie ją na bok.

W mojej pracy robię, co mogę, aby zadać kłam temu błędnemu rozumowaniu. O ile prawdą jest, że duże firmy zawsze mają wolną drogę do chwały, o tyle, jeśli firmy te są właściwie zaprojektowane i zarządzane, mogą stać się bardzo efektywnymi innowatorami – powiedziałbym, że równie efektywnymi jak niewielkie i zwinne start‑upy.

Ogólnie rzecz biorąc, innowacje, które rewolucjonizują całe branże, są zwykle dziełem nowych graczy. Proszę powiedzieć kilka słów o wyjątkach od reguły „mała firma = duża innowacyjność, duża firma = mała innowacyjność”.

Wiele osób nadal uważa, że dużym organizacjom brakuje kodu DNA sprzyjającego tworzeniu innowacji. Jednak w odróżnieniu ode mnie lub pani, firmy potrafią manipulować swoim DNA na trzy sposoby: przez systematyczne wypracowywanie strategii innowacyjności, przez konstruowanie systemu tworzenia innowacji i przez budowę kultury innowacyjności. Firma, która zadba o te trzy elementy, zyskuje zdolność generowania przełomowych innowacji niezależnie od skali swojej działalności.

Chcę zaznaczyć, że nowi gracze mogą wywodzić się z tej samej branży lub spoza niej i mogą to być start‑upy lub istniejące – czasami bardzo duże – firmy. Intel zrewolucjonizował rynek półprzewodników dzięki temu, że wynalazł i skomercjalizował mikroprocesory. A przecież nie był nowicjuszem w swojej branży. Z kolei Amazon wkracza obecnie we wszelkiego rodzaju formy działalności usługowej: usługi chmurowe, dostawę artykułów spożywczych, rozrywkę – by wymienić tylko kilka z nich. Nie są to pod żadnym względem ani nowe, ani małe przedsiębiorstwa; a jednak wdzierają się one na nowe obszary rynkowe i w wielu przypadkach dokonują na nich przełomu. Innym przykładem dużej organizacji odgrywającej rolę nowego gracza jest Honda, która wchodzi na rynek silników odrzutowych i próbuje dokonać na nim rewolucji.

Wprawdzie rzadziej, ale dochodzi również do sytuacji, w której jakaś firma przekształca własną branżę. Wspaniałym tego przykładem jest firma IBM. W czasach swojej świetności, czyli w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, IBM dokonał całkowitej transformacji branży komputerowej przy użyciu modelu IBM 360; a firma była wówczas dominującym producentem stacji czołowych, z 90‑procentowym udziałem w tym rynku.

Zdaniem Gary’ego Pisano, profesora Uniwersytetu Harvarda, zamiast poddawać się procesowi twórczej destrukcji, uznane firmy mogą przestawić się na twórcze budowanie. Wywiad przeprowadziła Karen Christensen.

Zjawisko twórczej destrukcji – polegające na tym, że prężne innowacyjne firmy same uwalniają siły, które je niszczą – zostało opisane przez Josepha Schumpetera przed ponad 70 laty. Czy dzisiaj jego diagnoza jest nadal aktualna?

Absolutnie tak. Schumpeter trafił w sedno, gdy ukuł ten termin i jest rzeczą zdumiewającą, że uczynił to już prawie 80 lat temu. Obecnie opisany przez niego proces determinuje wiele aspektów postępu gospodarczego i konkurencji rynkowej. Na naszych oczach stale, niemal bez przerwy, powstają nowe przedsiębiorstwa, które pracują nad nowymi i innowacyjnymi sposobami prowadzenia działalności i które rzucają wyzwanie istniejącym graczom przez użycie nowych technologii i modeli biznesowych. W efekcie konkurowanie odbywa się dzisiaj na dwóch poziomach: wzajemnej rywalizacji dotychczasowych graczy i rywalizacji pomiędzy nowymi i dotychczasowymi graczami. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat niezliczona rzesza uznanych organizacji została zepchnięta na boczny tor przez schumpeterowskich nowych aktorów – którzy później sami stali się molochami. Klasycznym przykładem twórczej destrukcji jest wzlot firmy Amazon i to, co stało się z sektorem detalicznym.

Pisze pan, że, niestety, wysiłki służące tworzeniu przełomowych innowacji wewnątrz dużych organizacji są często uznawane za marnotrawienie pieniędzy akcjonariuszy. Czy ludzie rzeczywiście tak sądzą?

Ależ tak. Wystarczy zajrzeć do raportów analityków na temat wydatków badawczo‑rozwojowych lub posłuchać rozmów, jakie toczą się na zebraniach rad nadzorczych. Gdy aktywiści reprezentujący akcjonariuszy lub przedstawiciele funduszy hedgingowych stają się członkami rad, ludzie ci często starają się przejąć kontrolę i zredukować nakłady na badania i rozwój. Ten nacisk na kreowanie na krótką metę wartości dla akcjonariuszy tylko wzmacnia siły odpowiadające za twórczą destrukcję: jeśli kierujesz dużą firmą i uważasz, że twoi akcjonariusze nie chcą, abyś inwestował w innowacje, to tego nie robisz. Tym samym torujesz drogę samospełniającej się przepowiedni – twojej firmie pozostaje tylko czekać, aż pojawi się jakaś organizacja, która zepchnie ją na bok.

W mojej pracy robię, co mogę, aby zadać kłam temu błędnemu rozumowaniu. O ile prawdą jest, że duże firmy zawsze mają wolną drogę do chwały, o tyle, jeśli firmy te są właściwie zaprojektowane i zarządzane, mogą stać się bardzo efektywnymi innowatorami – powiedziałbym, że równie efektywnymi jak niewielkie i zwinne start‑upy.

Ogólnie rzecz biorąc, innowacje, które rewolucjonizują całe branże, są zwykle dziełem nowych graczy. Proszę powiedzieć kilka słów o wyjątkach od reguły „mała firma = duża innowacyjność, duża firma = mała innowacyjność”.

Wiele osób nadal uważa, że dużym organizacjom brakuje kodu DNA sprzyjającego tworzeniu innowacji. Jednak w odróżnieniu ode mnie lub pani, firmy potrafią manipulować swoim DNA na trzy sposoby: przez systematyczne wypracowywanie strategii innowacyjności, przez konstruowanie systemu tworzenia innowacji i przez budowę kultury innowacyjności. Firma, która zadba o te trzy elementy, zyskuje zdolność generowania przełomowych innowacji niezależnie od skali swojej działalności.

Chcę zaznaczyć, że nowi gracze mogą wywodzić się z tej samej branży lub spoza niej i mogą to być start‑upy lub istniejące – czasami bardzo duże – firmy. Intel zrewolucjonizował rynek półprzewodników dzięki temu, że wynalazł i skomercjalizował mikroprocesory. A przecież nie był nowicjuszem w swojej branży. Z kolei Amazon wkracza obecnie we wszelkiego rodzaju formy działalności usługowej: usługi chmurowe, dostawę artykułów spożywczych, rozrywkę – by wymienić tylko kilka z nich. Nie są to pod żadnym względem ani nowe, ani małe przedsiębiorstwa; a jednak wdzierają się one na nowe obszary rynkowe i w wielu przypadkach dokonują na nich przełomu. Innym przykładem dużej organizacji odgrywającej rolę nowego gracza jest Honda, która wchodzi na rynek silników odrzutowych i próbuje dokonać na nim rewolucji.

Wprawdzie rzadziej, ale dochodzi również do sytuacji, w której jakaś firma przekształca własną branżę. Wspaniałym tego przykładem jest firma IBM. W czasach swojej świetności, czyli w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, IBM dokonał całkowitej transformacji branży komputerowej przy użyciu modelu IBM 360; a firma była wówczas dominującym producentem stacji czołowych, z 90‑procentowym udziałem w tym rynku.