Uniknięcie wojny cenowej to jedno z kluczowych wyzwań stojących przed wieloma organizacjami.

O tym, jak projektować skuteczną politykę cenową, opowiada Kai Bandilla, doceniany w wielu branżach ekspert w zakresie strategii cenowych oraz starszy partner i członek zarządu w firmie Simon‑Kucher & Partners. Rozmawia Mateusz Żurawik.

Wiele organizacji decyduje się na zwiększenie liczby transakcji poprzez zmniejszanie marży. Jakimi konsekwencjami może skutkować takie podejście?

Ma ono sens tylko w bardzo nielicznych przypadkach. Obniżanie cen jest uzasadnione jedynie wtedy, kiedy firma ma wysoką elastyczność cenową. Są jednak dwa warunki. Po pierwsze, taka elastyczność musi w ogóle istnieć, a po drugie, powinna zostać zmierzona. Jak wynika z naszych badań, w dziewięciu na dziesięć przypadków obydwa warunki nie są spełniane. Obniżanie cen skutkuje tym, że konkurencja zaczyna robić to samo. Twoja firma sprzedaje te same ilości, ale już z niższą marżą, a więc staje się biedniejsza.

Drugą istotną kwestią, kiedy mówimy o obniżaniu cen, jest bardzo dobra orientacja w strukturze kosztów. Trzeba znać swoje marże i wiedzieć, w jakiej relacji pozostają do kosztów zmiennych. Im wyższy jest ich stosunek, tym ważniejsze jest, jaki zysk otrzymasz z danego wolumenu towaru po obniżeniu ceny. Podam prosty przykład. Jeżeli firma wystawia produkt po cenie 100 złotych, a koszty wynoszą 55 złotych, to zysk wynosi 45. Jeżeli przedsiębiorstwo zejdzie z ceną ze 100 do 90, koszty pozostaną bez zmian, ale zysk wyniesie już tylko 35. Powstaje więc proste pytanie, o ile więcej należy sprzedać, żeby uzyskać ten sam poziom zysku. Jest to proste równanie, z którego wynika, że 30%. A zatem obniżając cenę o 10%, musisz sprzedać 30% więcej.