Myślenie o przyszłości staje się obowiązkiem liderów. Aby radzić sobie w „nowej normalności” i adaptować się do zmiennego otoczenia, warto planować na podstawie scenariuszy potencjalnych wydarzeń. O tym, jak może w tym pomóc foresight strategiczny, opowiada Kacper Nosarzewski, futurysta, partner w 4CF i członek zarządu Polskiego Towarzystwa Studiów nad Przyszłością. Rozmawia Joanna Koprowska.

„Zarazy są w istocie sprawą zwyczajną, ale trudno się w nie wierzy, kiedy się na nas walą. Na świecie było tyle dżum, co wojen, mimo to dżumy i wojny zastają ludzi zawsze tak samo zaskoczonych” – pisał Albert Camus w „Dżumie”. Pan wiedział, że pandemia nadejdzie?

Na pewno nie wiedziałem, że to będzie pandemia koronawirusa. Tego nie sposób przewidzieć, można oczywiście zarysować różne scenariusze rozwoju na tym świecie, ale należy pamiętać, że on jest tak bogaty, że trudno oczekiwać precyzji. Natomiast miałem świadomość ryzyka wystąpienia pandemii, która znacząco wpłynie na sferę społeczno‑gospodarczą i będzie mieć poważne konsekwencje w sferze medycznej. Tę obawę od bardzo dawna akcentowali epidemiolodzy.

Wszyscy się spodziewali, że pandemia nastąpi, ale nie wiedzieli kiedy. W scenariuszach rozwoju Polski do roku 2050, które mój zespół w 4CF tworzył w ubiegłym roku na zamówienie Ministerstwa Struktury i Rozwoju, posiłkowaliśmy się hipotezą epidemiologów. Wśród trzech różnych scenariuszy, jeden dotyczył pandemii. Z tym, że idąc za radą ekspertów, w tym Krajowego Konsultanta w Dziedzinie Epidemiologii, nastawialiśmy się na pandemię grypy. Przewidywaliśmy, że pochłonie ona 700‑800 milionów ofiar na świecie.

To, że dziś mierzymy się z pandemią COVID‑19 wywołaną przez nowy wirus SARS‑CoV‑2, nie znaczy, że wspomniana pandemia grypy nie nastąpi. Losowe wydarzenia, jakimi są mutacje wirusów, nie są od siebie zależne. Jeśli w kasynie wykonamy dwa obroty ruletki i w pierwszym wypadnie kolor czerwony, to szansa, że w drugim wypadnie czerwony, jest taka sama jak ta, że wypadnie czarny. Te zdarzenia nie są zależne od siebie.

Z jednej strony wiele osób twierdzi, że wiedziało, że pandemia nadejdzie, a z drugiej niemal wszystkich ona zaskoczyła. Jaki jest sens badania przyszłości, jeśli nie korzystamy z wiedzy, którą w ten sposób pozyskujemy i nie przygotowujemy do tego, co przewidzieliśmy?

Ten sens rzeczywiście można podważyć, mówiąc: co z tego, skoro i tak nikt nie słucha, a decydenci biznesowi czy polityczni nie wyciągają odpowiednich wniosków. Ze świadomości tego problemu powstał nurt w obrębie studiów nad przyszłością i foresightu strategicznego o nazwie Futures Literacy, promowany przez UNESCO. Od ponad 7 lat uczestniczymy w rozwoju tej dziedziny, która polega na przyjmowaniu, przetwarzaniu, krytycznej analizie i wykorzystywaniu wiedzy o tym, co przyszłość może przynieść.

Pamiętajmy jednak, że ta wiedza nie opiera się na obserwacjach przyszłości. Przyszłość nie istnieje. Nie byliśmy tam, nie możemy jej zmierzyć lub zważyć, ani jej policzyć. Ale to, jak sobie tę przyszłość wyobrażają politycy, prezesi, akcjonariusze, inwestorzy, wyborcy, ma ogromny wpływ na to, jak ona ostatecznie się rozegra. Przyszłość nie istnieje obiektywnie, ale istnieje w wyobrażeniach na temat przyszłości.

Trzeba korzystać z różnych źródeł informacji na temat możliwych scenariuszy i zadawać pytanie, jak moje założenia i moje wyobrażenia o przyszłości od nich odbiegają. Jeżeli nie zadaję sobie tego pytania, staje się pionkiem na szachownicy przyszłości. A jeżeli myślę o tym i aktywnie staram się na tę przyszłość wpłynąć, na tyle na ile mogę, to ją współtworzę. Wtedy rośnie prawdopodobieństwo, że uda się wykorzystać szanse, a zagrożenia zneutralizować.

Pańska praca nie polega jednak na „gdybaniu”, lecz na badaniach, do których potrzebne są jakieś ramy. Czy mógłby pan to wyjaśnić?

Studia nad przyszłością (foresight strategiczny) to zdyscyplinowany, racjonalny, systematyczny proces analizy, obejmujący różne czynniki, które utrudniają nam krytyczną rozmowę o przyszłości, i zarządzać nimi. Pomaga to klientom szerzej spojrzeć na szanse i zagrożenia, sytuację polityczną czy zmiany społeczne.

Dlaczego pewne pytania dotyczące przyszłości warto zadawać, nim ona nadejdzie? Poznaj korzyści wynikające z foresightu strategicznego i dowiedz się, jak uczynić z asymetrii informacyjnej przewagę konkurencyjną swojej firmy.

Rozmowa z Kacprem Nosarzewskim, specjalistą w dziedzinie studiów nad przyszłością, partnerem w warszawskiej firmie foresightowej 4CF, członkiem zarządu Polskiego Towarzystwa Studiów nad Przyszłością, który doradza w zakresie foresightu strategicznego instytucjom międzynarodowym, takim jak UNESCO i UNDP, oraz przedsiębiorstwom i organizacjom pozarządowym.