O budowaniu efektywnych działów sprzedaży i skutecznym wykorzystaniu potencjału handlowców mówi Justin Roff‑Marsh, międzynarodowy ekspert w dziedzinie projektowania procesów sprzedaży i zarządzania nimi. Rozmawia Joanna Socha.

Niedawno na polskim rynku nakładem ICAN Institute ukazała się pana książka Machina sprzedażowa, w której już na początku możemy przeczytać, że sprzedaż stała się dysfunkcyjna. Co dokładnie miał pan na myśli, pisząc te słowa?

W przeważającej większości organizacji sprzedawcy poświęcają ponad 70% swojego czasu na obsługę klienta. Realizują wówczas zadania, takie jak pomoc we wdrażaniu nowych klientów, zarządzanie projektami, które zostały już sprzedane, oraz tworzenie ofert. W efekcie typowy handlowiec poświęca na rozmowy sprzedażowe tylko 8% czasu pracy. Nawet w przypadku sprzedawców telefonicznych wynik w granicach 30% jest uważany za dobry. Te liczby świadczą właśnie o dysfunkcyjności sprzedaży, gdyż w innych obszarach biznesu byłyby nie do zaakceptowania. Jeśli zajmujemy się produkcją i zatrudniamy w fabryce operatora maszyny, oczekujemy, że poświęci cały swój czas na jej obsługę. Gdyby okazało się, że przeznacza na to tylko 10% czasu, z pewnością nie bylibyśmy zadowoleni. Jednak w przypadku sprzedawców przyzwyczailiśmy się do tego. Zamiast zwalczać taką postawę, w wielu organizacjach rozszerzono definicję sprzedaży, aby pomieścić w niej wszystko, czym dziś zajmują się handlowcy. Takie podejście jest po prostu szaleństwem. Dlatego wszelkie zadania niemające związku ze sprzedażą powinny być automatycznie przeniesione do działu obsługi klienta lub – w bardziej złożonych środowiskach – do zespołu inżynierskiego.

Jak organizacje mogą poznać, kiedy ich dział sprzedaży zaczyna działać nieprawidłowo i wymaga przebudowy?

Dobry moment na restrukturyzację działu sprzedaży następuje wtedy, gdy firma dostrzega zmniejszenie zwrotu z inwestycji, a stopniowe zmiany przestają przynosić zamierzone rezultaty. Jeśli mamy tradycyjny dział sprzedaży, który generuje dziesiątki milionów dolarów, zmiana procesów sprzedażowych i przeprowadzenie restrukturyzacji zgodnie z rekomendowaną przeze mnie metodą Sales Process Engineering stanowi duże przedsięwzięcie. Nie należy jej więc przeprowadzać bez potrzeby. Jeśli jednak obserwujemy zmniejszenie zwrotu z inwestycji, oznacza to, że nie możemy już zwiększać sprzedaży, zatrudniając nowych ludzi. Gdy osiągniemy ten punkt, nie mamy wyboru. Według mnie zmiany tego kalibru są łatwiejsze do przeprowadzenia, gdy wszyscy zdają sobie sprawę, że nie ma innego rozwiązania.