Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Filtruj / szukaj
(0)
Mariusz Kostera, dyrektor zarządzający ICAN Institute, rozmawia z Justinem Maciejewskim na temat zwinnego przywództwa, które może skorzystać na wykorzystaniu rozwiązań stosowanych przez współczesną armię.
Dowódcy wojskowi musieli zmienić sposób działania w terenie. Warto, aby menedżerowie firm skorzystali z ich doświadczeń.
Na przestrzeni lat wiele napisano o podobieństwach między wojskiem a dużymi przedsiębiorstwami. Jakie spostrzeżenia są najbardziej adekwatne dla menedżerów wyższego szczebla dzisiaj, w epoce zwinnych organizacji? Dzięki wieloletniemu doświadczeniu w Brytyjskich Siłach Zbrojnych, a następnie w biznesie Justin Maciejewski – który w latach 2007–2008 dowodził 800‑osobowym Drugim Batalionem Wojsk Lądowych The Rifles w niezwykle ważnej misji pokojowej w irackiej Basrze – może wyjątkowo kompetentnie wypowiadać się na temat istotnych dla biznesu wniosków z funkcjonowania armii.
Wojskowa kariera Maciejewskiego trwała ponad ćwierć wieku. Okres ten obejmuje lata po wojnie o Falklandy‑Malwiny, która miała miejsce w 1982 roku, i niedawne działania prowadzone wspólnie z siłami koalicjantów w Afganistanie, na Bałkanach i na Bliskim Wschodzie. W tym samym czasie armia rozwijała nowy typ przywództwa, oparty na uprawnieniu ludzi do działania, które miało zapewnić brytyjskim wojskom lądowym lepszą zwinność taktyczną i możliwość pokonywania większych przeciwników dzięki błyskawicznemu wykonywaniu manewrów, równie szybkiej zmianie planów i podejmowaniu decyzji w sposób zakłócający spójność działań wroga. Zrewolucjonizowano w ten sposób podejście, które przez pokolenia bazowało na centralnie kontrolowanych bitwach, składających się ze stałych fragmentów i kładło nacisk na przeważającą siłę ognia i wyniszczenie. Za swoją postawę w Iraku Maciejewski otrzymał order za wybitną służbę (Distinguished Service Order), w 2013 roku zaczął pracę w firmie doradczej McKinsey, a w 2018 roku został mianowany na stanowisko dyrektora generalnego National Army Museum w Londynie.
W rozmowie z Robem Theunissenem z firmy McKinsey Maciejewski opowiada o zwinnym modelu nowoczesnej armii, równowadze między dowodzeniem a kontrolowaniem, znaczeniu (dobrych) procesów i koncepcji wyciągania wniosków bez szukania winnych.
W czasie II wojny światowej brytyjska armia osiągała sukcesy dzięki koncentrowaniu ogromnych ilości zasobów na mniejszych siłach wroga, a następnie pokonywaniu ich przez wyniszczenie. Bitwy były często bardzo statyczne, zależne od przewagi liczebnej. Projektowano je odgórnie i każdy znał swoje miejsce. Wybitny brytyjski dowódca drugiej wojny światowej Bernard Law Montgomery mówił o „uporządkowanym polu bitwy” i wojennej orkiestrze, którą prowadzi jeden dyrygent, a poszczególne instrumenty robią dokładnie to, co im każe.
Kiedy w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku brytyjską armię zmniejszono, straciła liczebną przewagę nad siłami przeciwników. Mimo to wciąż panowała w niej kultura odgórnego dowodzenia. Podczas wojny o Falklandy okazało się więc, że żołnierze czekają na dokładne rozkazy w okolicznościach, w których można było uniknąć ofiar, gdyby tylko byli bardziej proaktywni. Dlatego pod koniec tej wojny pojawiły się pytania: „Dlaczego inteligentni ludzie siedzieli bezczynnie i czekali, aż ktoś im powie, co mają robić? Dlaczego po prostu nie robili tego, co należało?”.
Po przeanalizowaniu swoich działań podczas wojny o Falklandy, pod koniec lat osiemdziesiątych, brytyjska armia radykalnie przeprojektowała sposób podejmowania decyzji i nadawania oficerom prawa do działania. Wprowadzono nowy system – mission command – który dziś nazwalibyśmy zwinnym. Polega on na wyposażaniu ludzi w narzędzia do podejmowania błyskawicznych decyzji, mających na celu zakłócenie działań przeciwnika. Koncepcja ta bazuje na przekonaniu, że można pokonać liczniejszego wroga, działając wewnątrz jego cyklu decyzyjnego, czyli tak szybko, że traci spójność i zaczyna się załamywać.
Dowódcy wojskowi musieli zmienić sposób działania w terenie. Warto, aby menedżerowie firm skorzystali z ich doświadczeń.
Na przestrzeni lat wiele napisano o podobieństwach między wojskiem a dużymi przedsiębiorstwami. Jakie spostrzeżenia są najbardziej adekwatne dla menedżerów wyższego szczebla dzisiaj, w epoce zwinnych organizacji? Dzięki wieloletniemu doświadczeniu w Brytyjskich Siłach Zbrojnych, a następnie w biznesie Justin Maciejewski – który w latach 2007–2008 dowodził 800‑osobowym Drugim Batalionem Wojsk Lądowych The Rifles w niezwykle ważnej misji pokojowej w irackiej Basrze – może wyjątkowo kompetentnie wypowiadać się na temat istotnych dla biznesu wniosków z funkcjonowania armii.
Wojskowa kariera Maciejewskiego trwała ponad ćwierć wieku. Okres ten obejmuje lata po wojnie o Falklandy‑Malwiny, która miała miejsce w 1982 roku, i niedawne działania prowadzone wspólnie z siłami koalicjantów w Afganistanie, na Bałkanach i na Bliskim Wschodzie. W tym samym czasie armia rozwijała nowy typ przywództwa, oparty na uprawnieniu ludzi do działania, które miało zapewnić brytyjskim wojskom lądowym lepszą zwinność taktyczną i możliwość pokonywania większych przeciwników dzięki błyskawicznemu wykonywaniu manewrów, równie szybkiej zmianie planów i podejmowaniu decyzji w sposób zakłócający spójność działań wroga. Zrewolucjonizowano w ten sposób podejście, które przez pokolenia bazowało na centralnie kontrolowanych bitwach, składających się ze stałych fragmentów i kładło nacisk na przeważającą siłę ognia i wyniszczenie. Za swoją postawę w Iraku Maciejewski otrzymał order za wybitną służbę (Distinguished Service Order), w 2013 roku zaczął pracę w firmie doradczej McKinsey, a w 2018 roku został mianowany na stanowisko dyrektora generalnego National Army Museum w Londynie.
W rozmowie z Robem Theunissenem z firmy McKinsey Maciejewski opowiada o zwinnym modelu nowoczesnej armii, równowadze między dowodzeniem a kontrolowaniem, znaczeniu (dobrych) procesów i koncepcji wyciągania wniosków bez szukania winnych.
W czasie II wojny światowej brytyjska armia osiągała sukcesy dzięki koncentrowaniu ogromnych ilości zasobów na mniejszych siłach wroga, a następnie pokonywaniu ich przez wyniszczenie. Bitwy były często bardzo statyczne, zależne od przewagi liczebnej. Projektowano je odgórnie i każdy znał swoje miejsce. Wybitny brytyjski dowódca drugiej wojny światowej Bernard Law Montgomery mówił o „uporządkowanym polu bitwy” i wojennej orkiestrze, którą prowadzi jeden dyrygent, a poszczególne instrumenty robią dokładnie to, co im każe.
Kiedy w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku brytyjską armię zmniejszono, straciła liczebną przewagę nad siłami przeciwników. Mimo to wciąż panowała w niej kultura odgórnego dowodzenia. Podczas wojny o Falklandy okazało się więc, że żołnierze czekają na dokładne rozkazy w okolicznościach, w których można było uniknąć ofiar, gdyby tylko byli bardziej proaktywni. Dlatego pod koniec tej wojny pojawiły się pytania: „Dlaczego inteligentni ludzie siedzieli bezczynnie i czekali, aż ktoś im powie, co mają robić? Dlaczego po prostu nie robili tego, co należało?”.
Po przeanalizowaniu swoich działań podczas wojny o Falklandy, pod koniec lat osiemdziesiątych, brytyjska armia radykalnie przeprojektowała sposób podejmowania decyzji i nadawania oficerom prawa do działania. Wprowadzono nowy system – mission command – który dziś nazwalibyśmy zwinnym. Polega on na wyposażaniu ludzi w narzędzia do podejmowania błyskawicznych decyzji, mających na celu zakłócenie działań przeciwnika. Koncepcja ta bazuje na przekonaniu, że można pokonać liczniejszego wroga, działając wewnątrz jego cyklu decyzyjnego, czyli tak szybko, że traci spójność i zaczyna się załamywać.
