Przywództwo w trakcie rewolucji cyfrowej wymaga od liderów zmiany myślenia o strategii, o inwestycjach, o kulturze, a co najważniejsze – o sobie.

Niemalże z dnia na dzień cyfrowe narzędzia, modele i platformy wyszły z cienia. Zamiast pełnić tradycyjne funkcje wsparcia, stały się niepowstrzymaną siłą strategiczną, rewolucjonizującą każdą branżę. Globalna pandemia tylko przyspieszyła tę transformację, a nowe modele wirtualne przyjęły się powszechnie w służbie zdrowia, edukacji i innych branżach w ciągu tygodni, a nie lat, które zwykle byłyby potrzebne do ich powszechnego przyjęcia.

Jedno jest pewne: technologia cyfrowa nie jest już wyłączną kompetencją zespołów IT i marketingu. Dzisiejsi menedżerowie stają w obliczu coraz większej liczby dyskusji związanych z technologią, począwszy od nowych propozycji wartości, przez inwestycje w start‑upy, aż po destrukcyjną konkurencję. Ale dla liderów z niewielkim doświadczeniem w dziedzinie technologii taka nowość w ich życiu organizacyjnym często wiąże się z mało dyskutowanym efektem ubocznym: może zagrozić ich poczuciu tożsamości. A kiedy tak się dzieje, grozi to zahamowaniem cyfrowej transformacji. W tym artykule przyjrzymy się, dlaczego tak się dzieje, a także przedstawimy kilka wskazówek, jak radzić sobie z wyzwaniami, które pojawiają się, gdy tożsamość lidera jest zagrożona przez coraz bardziej cyfrowy świat.

Opór jest daremny

„Z tego nic nie będzie. My tak nie działamy” – taką reakcję można spotkać powszechnie wśród liderów, którzy mają do czynienia ze zmianami. Menedżerowie stykający się z innowacjami, transformacjami i nowymi strategiami są najczęściej oporni, zwłaszcza jeśli postrzegają zmianę jako zagrożenie.

Powyższa deklaracja nie była jednak zwykłym oporem wobec zmian. Pochodziła od członka zarządu globalnego producenta (którego będziemy nazywać BigCo), znanego z innowacyjności. Wspomniany dyrektor był też sponsorem programu rozwoju dla liderów osiągających najlepsze wyniki w firmie. A jednak zareagował w ten sposób na przekazane mu rekomendacje dotyczące zagadnień związanych z transformacją cyfrową.

Zarząd tej firmy wierzył, że inicjatywy transformacji cyfrowej są kluczowe dla jej przyszłego sukcesu. Co więcej, wyraźnym celem zaangażowania liderów było wygenerowanie nowych sposobów myślenia. Jednak zaraz po przedstawieniu im konkretnych zaleceń poczuliśmy, jakbyśmy mówili jak do ściany.

Stosowanie starego sposobu myślenia w naszej nowej rzeczywistości jest niewystarczające. Zmiany wywołane cyfrową rewolucją bywają tak głębokie, że wcześniejsze doświadczenia po prostu tracą znaczenie. W dzisiejszych czasach pociąga to za sobą fundamentalną zmianę roli lidera. Jego zadaniem staje się zadawanie właściwych pytań i otwartość na nowe możliwości, a nie udzielanie odpowiedzi na wszystkie pytania. A jednak, jak pokazuje wspomniany wyżej przykład, liderzy, którzy czują się zagrożeni, mogą unicestwić nowe możliwości, gdy tylko się one pojawią.

Od lat liderzy są ostrzegani, że cyfryzacja stanowi zagrożenie dla ich biznesu. Wmawia się im do znudzenia, że jeśli sami nie będą powodować zakłóceń na rynku, ktoś inny zakłóci ich działalność. Mało pomocne wskazówki promujące (w różnych wersjach) hasło „zmień się albo zgiń” na nic się zdają, gdy większość firm nadal zmaga się ze stworzeniem i wdrożeniem cyfrowej strategii.

Naturalnie dyskusje wywołane takimi pytaniami mogą pomóc zakwestionować istniejące przekonania, praktyki, struktury i plany. Zachęcają ludzi do innego myślenia i zmuszają do otwartości umysłu i dostosowania metod pracy doskonalonych przez dekady sukcesów. Nie wolno jednak popełnić błędu zaniedbania takich dyskusji. Ich prowadzenie jest kluczowe, aby organizacje (i ich pracownicy) mogły pozostać konkurencyjne.

Liderów bez silnego zaplecza technologicznego (jak cytowany wcześniej członek zarządu BigCo) dyskusje na temat cyfryzacji mogą dezorientować i przerażać. Niepokój wynika nie tylko z samej skali zmian, jakie niesie ze sobą cyfryzacja, ale także z niepewności co do własnej roli w przyszłości. Liderzy przytłoczeni takimi zagrożeniami często podświadomie mogą bagatelizować wysiłki podejmowane przez ich firmę w zakresie transformacji cyfrowej. W efekcie ponoszą porażkę w procesie transformacji i pogarszają jej wyniki.