O ile młodsi menedżerowie preferują węższe, bardziej techniczne podejście do kierowania swoimi zespołami, o tyle starsi wolą polegać na współpracy z innymi i całościowym obrazie sytuacji.

Jedną z najdonioślejszych zmian, jakie zaszły ostatnimi czasy w miejscach pracy, jest wzrost różnorodności wieku. W dużych organizacjach personel składa się z pracowników reprezentujących nawet pięć pokoleń. Inflacja, niskie stopy procentowe i mały poziom oszczędności sprawiają, że ludzie pracują dłużej. Wielu pracowników aktywnych zawodowo ma ponad siedemdziesiąt, a nawet osiemdziesiąt lat. Poza tym miliony ludzi przeciętnie żyją dłużej niż dotąd – coraz większa część populacji w krajach rozwiniętych ma szanse obchodzić setne urodzin.

Różnorodność wieku, podobnie jak inne jej formy, oznacza znaczące korzyści dla firm, o ile ją się pielęgnuje. Towarzyszą temu jednak wyzwania. Generacje mają różne oczekiwania i potrzeby, co może powodować napięcia w relacjach między pracownikami. Nie zawsze łatwo jest podlegać komuś, kto jest o wiele starszy lub dużo młodszy. Gdy różnice wiekowe nie są w odpowiedni sposób łagodzone, stosunki między zatrudnionymi mogą być nacechowane uprzedzeniami i stereotypami.

O ile młodsi menedżerowie preferują węższe, bardziej techniczne podejścia, o tyle starsi menedżerowie wolą zarządzać przez swoich podwładnych i skupiają się na całościowym obrazie sytuacji.

Jedną z najdonioślejszych zmian, jakie zaszły ostatnimi czasy w miejscach pracy, jest wzrost różnorodności wiekowej. W dużych organizacjach personel składa się z pracowników reprezentujących nawet pięć pokoleń. Inflacja, niskie stopy procentowe i niski poziom oszczędności sprawiają, że ludzie pracują dłużej; wiele osób pracujących ma ponad siedemdziesiąt, a nawet osiemdziesiąt lat. Poza tym miliony ludzi dożywają dłuższego niż dotąd wieku – coraz większa część populacji w krajach rozwiniętych ma szanse dożyć setnych urodzin.

Różnorodność wiekowa, podobnie jak inne formy różnorodności, oznacza znaczące korzyści dla firm, o ile tę różnorodność pielęgnują. Towarzyszą jej jednak także wyzwania. Różne pokolenia mają różne oczekiwania i potrzeby, co może powodować napięcia w relacjach między pracownikami. Nie zawsze łatwo jest podlegać komuś, kto jest o wiele starszy lub dużo młodszy. Gdy różnice wiekowe nie są w odpowiedni sposób łagodzone, stosunki między pracownikami mogą być nacechowane uprzedzeniami i stereotypami.

Punktem wyjścia dla skutecznego zarządzania różnorodnością wiekową jest zrozumienie, w podstawowym stopniu, wiekowych różnic pod względem stylu pracy i stylu zarządzania. Wielu badaczy zajmowało się różnymi aspektami tego zagadnienia…

Transformacja firmy dla korzyści, jakie zwiastują zaawansowane technologie cyfrowe, przestała być rozpatrywana w kategoriach „czy warto?” i „kiedy?”. Teraz zadajemy sobie pytanie „jak?”. Liderzy często słyszą od ekspertów i konsultantów, że warto tworzyć wyspecjalizowane jednostki organizacyjne „do spraw rewolucyjnych zmian”, które niejako narzucą realizację przełomowych rozwiązań na dużą skalę.

Takie podejście nie jest dla wszystkich firm, jednak istnieje inny sposób na udane wdrożenie poważnych zmian. Przeprowadzone przez nas badania nad procesem transformacji cyfrowej w przedsiębiorstwach przemysłowych sugerują, że w wielu przypadkach lepsza od rewolucji jest ewolucja. Naszym zdaniem, oczywiście w zależności od sytuacji, może się to sprawdzić także w innych sektorach.

Przyjrzyjmy się włoskiej spółce energetycznej Enel, która dostarcza energię mniej więcej 70 milionom klientów na całym świecie. W 2001 roku ta firma jako pierwsza wprowadziła inteligentne liczniki do gospodarstw domowych i w pierwszej dekadzie tego stulecia zaoferowała odbiorcom wiele innych pionierskich rozwiązań. W 2017 roku Enel rozpoczęła projekt cyfrowej elektrowni z wykorzystaniem najnowszych wówczas technologii opartych na czujnikach oraz automatyzacji, poprawiając wydajność procesów wytwarzania oraz dystrybucji energii elektrycznej. Utworzono cyfrowego bliźniaka (digital twin) istniejącej sieci, a do szkolenia techników pracujących w terenie użyto rzeczywistości wirtualnej (virtual reality) i rozszerzonej (augmented reality). Zmianom tym towarzyszyło przeniesienie infrastruktury IT do chmury oraz przekazanie odpowiedzialności za ten obszar trzynastu cyfrowym ośrodkom (hubom). Pracownicy firmy zostali przeszkoleni w zakresie technologii cyfrowych i zaznajomieni z pracą w systemie agile. Dziś Enel to jedno z najbardziej zaawansowanych cyfrowo przedsiębiorstw w sektorze energetyki, jednak pozycja ta nie została wypracowana na drodze „wielkiego wybuchu”. Przemiany były realizowane kompleksowo i stopniowo, poprzez inicjatywy wdrażane przez menedżerów z wielu różnych części organizacji.

Ta ewolucyjna filozofia firmy Enel drastycznie różni się od wielkich transformacji, jakich próbowały inne przedsiębiorstwa przemysłowe. Przykładowo, koncern General Electric uruchomił w 2013 roku imponującą platformę oprogramowania (Predix), a w 2014 roku umieścił ją w oddzielnej jednostce biznesowej, GE Digital. Jednak z powodu braku realnego zaangażowania i wsparcia innych struktur w organizacji oraz bez nowatorskich pomysłów w 2018 roku, kiedy stery przejął John Flannery, platforma została okrojona i straciła na znaczeniu.

Ten kontrast prowadzi nas do ważnego wniosku, jaki wyciągnęliśmy z analizy 12 firm i ich podejścia do transformacji cyfrowej. Chodzi o to, że udane przemiany w sektorze przemysłowym zwykle przypominają ewolucję, a nie rewolucję. Menedżerów w badanych przez nas organizacjach najczęściej cechowało długofalowe spojrzenie, polegające na odkrywaniu możliwych zastosowań nowych technologii poprzez niewielkie inicjatywy pilotażowe, których skalę można było ostrożnie zwiększać. Kolejny element podejścia tych menedżerów polegał na decentralizacji i dążeniu do rozwijania kompetencji cyfrowych w biznesowym sercu firmy, a nie w oddzielnej, wyspecjalizowanej jednostce.

W tym artykule szczegółowo opisujemy ewolucyjne podejście do transformacji cyfrowej, koncentrując się na trzech następujących aspektach: (1) decyzje podejmowane przez organizacje w reakcji na pojawienie się nowych technologii; (2) efektywne zwiększanie skali inicjatyw cyfrowych; oraz (3) wady i zalety utworzenia stanowiska dyrektora do spraw technologii cyfrowych (chief digital oficer, CDO), czyli osoby nadzorującej wszystkie te działania. Na koniec podsuwamy kilka pytań, by pomóc firmom z dowolnej branży wybrać odpowiednią ścieżkę: rewolucyjną, reprezentowaną przez firmy bezpośrednio obsługujące, zwane B2C (business‑to‑customer), lub ewolucyjną, popularną w sektorze przemysłowym. Podsumowując, naszym zdaniem właściwy wybór determinowany jest specyfiką oferowanych produktów, relacji z klientami i partnerami oraz potrzebami użytkowników.