Filtruj / szukaj
(0)
Gdy 8 stycznia 2020 roku chińscy naukowcy ogłosili odkrycie nowego wirusa, zapewne żaden lider biznesu nie przewidywał, że oto jego firma staje na progu globalnego przełomu gospodarczego, politycznego, kulturowego i zdrowotnego. Chwilę później musieli mierzyć się z pandemią koronawirusa, zakłóceniami w łańcuchu dostaw, dramatycznymi wahaniami popytu i podaży oraz z oczywiście wyjątkowo mocnym poczuciem niestabilności.
A przecież pandemia COVID‑19, nawet biorąc pod uwagę wszystkie jej ponure konsekwencje, jest tylko jednym z wielu przełomów, jakie spotkały biznes w ciągu ostatnich trzech dekad.
Przełomy te przybierały zazwyczaj dwie formy: Gwałtowny przebieg – przykładem jest pandemia COVID‑19. Podobnie jak w przypadku ostrych stanów chorobowych, początek takiego przełomu jest nagły i intensywny, a jego objawy są oczywiste. Leczenie wymaga szybkiej i radykalnej reakcji, a czas trwania kryzysu jest stosunkowo krótki. Innymi przykładami takich przełomów były ataki terrorystyczne z 11 września 2001 roku w USA, tsunami na Oceanie Indyjskim w 2004 roku, kryzys mieszkaniowy i finansowy z 2008 roku oraz erupcje islandzkich wulkanów w roku 2010. (Do tej listy możemy też dodać konflikty zbrojne, jak ten, który właśnie toczy się na Ukrainie – przyp. red.).
Przewlekły stan chorobowy – początkowe objawy mogą być mało odczuwalne i łatwe do przeoczenia. Stan taki charakteryzuje się długotrwałą terapią, wystawiającą ludzką cierpliwość na próbę. Przykładami mogą być wzrost gospodarczy Chin, zmiany klimatu lub ewolucja technologii cyfrowej. Dla każdej z podobnych sytuacji typowy jest uporczywy przebieg choroby i długotrwałe konsekwencje. Pomimo wyraźnych różnic obydwa rodzaje przełomów oznaczają konieczność zweryfikowania dotychczasowych sposobów prowadzenia działalności, wymagającego od firm podjęcia właściwych kroków. Badając reakcje organizacji na pandemię w okresie od marca do grudnia 2020 roku, stwierdziliśmy, że przedsiębiorstwa dysponujące wypracowanymi wcześniej narzędziami do reagowania na przewlekłe przełomy cyfrowe szybciej i efektywniej reagowały również na gwałtowne przełomy spowodowane pandemią. Ekonomiczne korzyści z technologii cyfrowych umożliwiających wirtualizację przedsiębiorstwa – takich jak praca zdalna, handel elektroniczny i telemedycyna – znacząco wzrosły w kontekście pandemii. Co więcej, reagując na nią, wiele z tych firm przyspieszyło swoje działania w zakresie transformacji cyfrowej, zwiększając tym samym zyski z tych działań.
Premium
Według darwinowskiej teorii doboru naturalnego, przetrwają te gatunki, które będą najlepiej przystosowane do środowiska. Kiedy zaczyna się ono intensywnie zmieniać, ewolucja przyspiesza, a organizmy, które dotąd świetnie radziły sobie w swoich ekologicznych niszach, stają przed nowymi wyzwaniami i walczą o przetrwanie. Globalna pandemia, przerwanie łańcuchów dostaw, przejście na zdalny model pracy, postępująca automatyzacja i robotyzacja sprawiły, że środowisko, w którym biznes działał do tej pory, musiało ulec nagłemu przeobrażeniu. Zmieniło się nie tylko otoczenie biznesowe firm, ale też klimat, w którym przychodzi funkcjonować poszczególnym pracownikom i menedżerom. W efekcie organizacje zostały zmuszone do podjęcia działań przystosowawczych. Wiele firm w końcu pojęło, że jeśli prześpią ten moment, zostaną wyeliminowane z rynku przez konkurentów. Są jednak takie, które wciąż działają, jakby ta darwinowska reguła dotyczyła ich w umiarkowanym stopniu. Albo i wcale.
Jak zatem podejść do transformacji zarówno w wymiarze cyfrowym, jak i organizacyjnym, by w tym nowym środowisku pracy się odnaleźć i przetrwać?
Piszemy o tym w najnowszym, jesiennym, numerze „MIT Sloan Management Review Polska”.
W ciągu ostatniego roku w wyniku pandemii COVID‑19 świat doświadczył poważnych zakłóceń. Wraz z pomyślnym opracowaniem i dystrybucją szczepionki przeciwko tej chorobie jest nadzieja na to, że wkrótce nastąpi tak zwana nowa normalność. Liderzy już teraz powinni zastanowić się, jak powinny wyglądać miejsca pracy w czasie po pandemii.
Nie ma powrotu do wyglądu miejsc prac z czasów sprzed epidemii. Zarówno firmy, jak i osoby prywatne musiały wypracować nowe sposoby wykonywania zadań, nie miały wyboru. Wiele organizacji donosi więc o udanym wdrożeniu planów transformacji cyfrowej w ciągu kilku miesięcy, choć wcześniej mowa była o tym, że potrzeba na to wielu lat. Na przykład firma udzielająca kredytów hipotecznych Freddie Mac wdrożyła zdalną inspekcję nieruchomości, a wiele placówek służby zdrowia szybko przestawiło się na telemedycynę. Nawet firmy, które musiały utrzymać znaczną liczbę fizycznych miejsc pracy, wykorzystały innowacje cyfrowe do poprawy zaangażowania i bezpieczeństwa pracowników i klientów.
Na przykład firma Hitachi zaadaptowała czujniki do monitorowania dystansu społecznego w fabrykach, a wiele restauracji szybko wprowadziło usługę składania zamówień online i dowóz potraw. Menedżerowie powinni jednak już teraz zacząć zadawać sobie pytanie, w jaki sposób mogą wykorzystać wdrożone już innowacje do dalszego przekształcania swoich firm. Nie należy więc planować powrotu do tradycyjnych miejsc pracy, które i tak już przed pandemią powoli zaczęły odstawać od rzeczywistości.
Pandemia nie jest jedynym zakłóceniem, jakiego doświadczyliśmy w minionym roku. Ostatni rok był również czasem niepokojów politycznych i społecznych, spowodowanych m.in. zamieszkami na tle rasowym oraz ciągłych zakłóceń cyfrowych. W książce, nad którą pracujemy, The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times” (Mit transformacji: prowadzenie organizacji w niepewnych czasach) twierdzimy, że koniec pandemii wcale nie będzie oznaczać końca zakłóceń. Dlatego zachęcamy liderów, by skorzystali z okazji, aby dowiedzieć się, jak wykorzystać innowacje i te zmiany, które zostały wprowadzone w ostatnich miesiącach i opracowali strategię ciągłej zmiany wyglądu miejsca pracy. Tak, by było one bardziej odporne na wszelkiego rodzaju zakłócenia.
Przewidywany stopniowy powrót do biura w nadchodzących miesiącach daje możliwość eksperymentowania z hybrydowymi sposobami pracy. Strategia powrotu do firmowych lokalizacji powinna zakładać skupienie się na zadaniach, które najlepiej wykonywać osobiście i na miejscu. W procesie oceny efektywności zarówno pracy zdalnej, jak i na miejscu, da to menedżerom możliwość opracowania różnych sposobów, które spowodują, że praca hybrydowa będzie bardziej efektywna.
„Jeśli twoi klienci starzeją się razem z tobą, z czasem przestaniesz się liczyć. Musisz nieustannie starać się zrozumieć nowych odbiorców twoich usług i przez to być wiecznie młodym” – radzi Jeff Bezos, założyciel Amazona. Dan Schulman, dyrektor wykonawczy PayPala, zdaje się z nim zgadzać. Jak twierdzi, największą przeszkodą w osiągnięciu przez firmę sukcesu w przyszłości są jej dotychczasowe osiągnięcia i wypracowane przez lata stare sposoby działania. W zmieniającej się rzeczywistości biznesowej mogą po prostu prowadzić na manowce.
Dlatego tak dużym wyzwaniem dla liderów jest nieustanna transformacja, o której nie sposób dziś mówić poza kontekstem cyfrowym. Z tego też powodu trzeci numer „MIT Sloan Management Review Polska” poświęcamy cyfrowemu przywództwu – wymaganiom, jakie przed liderami stawia stale zmieniająca się cyfrowa rzeczywistość.
