Nowe działania muszą stać się nawykami, aby firma osiągnęła pozytywną i trwałą zmianę.

W czasie, kiedy organizacje pracują nad złożoną strategią powrotu do biur i ustalają, jak zarządzać pracownikami w warunkach pracy hybrydowej, potrzeba kształtowania – i zachowania – efektywnej kultury organizacyjnej jest oczywista. Kreowanie pożądanej kultury to krytyczne zadanie w organizacji zdolnej do adaptacji, która może reagować w szybkim tempie na pojawiające się wyzwania i możliwości. Jak wyraźnie pokazała pandemia COVID‑19 oraz towarzyszące jej niepewność i złożoność, organizacje potrzebują kultur, które sprzyjają elastyczności, zdolnościom adaptacyjnym i szybkości działania.

Jednak pomimo powszechnego uznania znaczenia i roli kultury, nie ma pełnej zgody co do tego, jak ją skutecznie zmieniać. Typowe sposoby kształtowania kultury organizacyjnej polegające na tym, że liderzy sami ją definiują i kaskadują w dół organizacji lub w pełni zlecają odpowiedzialność za kształtowanie i budowanie kultury działowi HR – rzadko przynoszą realne rezultaty. Próby te często napotykają na poważne przeszkody w typowej organizacji skoncentrowanej na zarządzaniu, która skłania się raczej ku stabilności i niezawodności niż ku zmianom i zwinności (agility), a jej liderzy mogą postrzegać zmiany jako zagrożenie.

Obserwacje sukcesów w obszarze zmiany kultury pokazują, że organizacje powinny zacząć od nowych działań, a nie od identyfikowania czy artykułowania przez liderów pożądanej kultury. Zamiast ograniczać się do stwierdzenia, że pragniesz kultury, w której panuje lepsza współpraca, zachęcaj do współpracy poprzez działania, na przykład: poszukiwanie wkładu innych, w tym młodszych lub nowych kolegów z zespołu; włączanie użytkowników końcowych w proces projektowania rozwiązań od samego początku zamiast czekania, aż nowy produkt będzie gotowy do testów beta; lub aktywniejsze korzystanie z narzędzi komunikacji wewnętrznej w celu dzielenia się pomysłami i informacjami o postępie pracy w czasie rzeczywistym.

Nowe działania, jeśli są spójne ze strategią biznesową, zaczynają generować namacalne rezultaty, które, jeśli są promowane wcześnie i często w całej organizacji, mogą inspirować kolejne nowe działania. Z czasem cykl nowych zachowań generuje trwałe nawyki. Tworzy się efekt kuli śniegowej. Kiedy zachowania stają się nawykami, nowe sposoby pracy stają się „sposobem, w jaki to robimy” – a nie odosobnionymi, indywidualnymi lub przelotnymi przypadkami.

Nasze badania i obserwacje wysiłków organizacji zmierzających do zdefiniowania lub ewolucji kultury ujawniły powszechne pułapki i kilka sprawdzonych strategii wywierania znaczącego wpływu na kulturę. Poniżej przedstawiamy trzy z najbardziej rozpowszechnionych zagrożeń dla zmiany kultury wraz ze strategiami radzenia sobie z nimi.

1. Brak powiązania kultury z wynikami biznesowymi. Organizacje często rozpoczynają transformację kulturową bez jasno zdefiniowanych, mierzalnych rezultatów, co utrudnia rzeczywistą ocenę postępów lub stwierdzenie, które wysiłki są skuteczne. Przekonanie, że kultury nie da się zmierzyć, prowadzi do ograniczonych inwestycji w nią i odkładania jej na dalszy plan, szczególnie w trudnych czasach. O ile sama kultura może być trudna do zmierzenia, o tyle powszechność i wpływ nowych zachowań lub działań można zmierzyć za pomocą ankiet, mierników biznesowych oraz obserwacji jakościowych. Bez wyraźnego związku pomiędzy kulturą a ogólnymi wynikami biznesowymi łatwo jest przypisać zmianę kultury do odpowiedzialności jednej osoby lub funkcji, a nie do priorytetu całej firmy. Ale to właśnie w indywidualnych działaniach i zachowaniach każdej osoby kryje się prawdziwa zmiana kultury organizacyjnej.

   Inną powszechną pułapką jest próba naśladowania „wspaniałej” kultury innej organizacji. Choć perspektywa z zewnątrz może być pomocna, nie można po prostu skopiować i wkleić cudzej kultury do własnej organizacji, po czym oczekiwać, że będzie pasować lub przetrwa. Kultura charakterystyczna dla danej organizacji musi być dostosowana do jej strategii, pozostając jednocześnie związana z jej wartościami, celem i wizją.

   Kluczem jest uznanie, że zmiana kultury organizacyjnej nie jest celem samym w sobie, a środkiem do osiągnięcia konkretnego celu biznesowego, niezależnie od tego, czy jest to zwiększenie bliskości z klientem, bardziej innowacyjne produkty, większa efektywność operacyjna, czy też coś zupełnie innego. Dlatego zmiana kultury musi być ściśle zintegrowana z ogólną strategią biznesową, a nie wyizolowana w ramach jednej funkcji. Zaczynając od istotnych celów biznesowych, łatwiej jest określić konkretne zachowania i sposoby pracy, które pomogą w ich osiągnięciu. Pomocne jest również celowe wskazywanie, celebrowanie i wzmacnianie nowych zachowań, które stanowią przykład pożądanej kultury. A kiedy raportujemy wyniki biznesowe, wyraźnie i regularnie podkreślamy, w jaki sposób nowe zachowania i sposoby pracy przyczyniły się do wyników.

2. Kierowanie kulturą za pomocą zarządzeń. Wiele osób uważa, że zadaniem liderów wyższego szczebla jest definiowanie i tworzenie kultury organizacyjnej. Taki pogląd jest nie tylko nieprzydatny, ale wręcz szkodliwy. Zaangażowanie i wyznaczanie kierunku przez liderów wyższego szczebla jest niezbędne do skutecznej zmiany kultury organizacyjnej – ale wysiłki na rzecz zmiany, a zwłaszcza inicjatywy w zakresie zmiany kultury organizacyjnej, nie odnoszą sukcesu, gdy są wymuszane odgórnie. Trwała zmiana wynika z nowych zachowań wpajanych z czasem przez wiele osób w całej organizacji. Ich zmiana wymaga, aby zainspirować innych tym, co jest możliwe, i zmotywować ich do realizacji tej wizji.

   Występująca w wielu organizacjach struktura skoncentrowana na zarządzaniu wzmacnia bezowocną praktykę definiowania kultury na szczycie i propagowania jej we wszystkich warstwach. Organizacje, które w podejmowaniu decyzji opierają się bardziej na podejściu zarządczym niż przywódczym – skłaniają się raczej ku kontroli, rozwiązywaniu problemów i niechęci do podejmowania ryzyka niż ku patrzeniu w przyszłość, innowacyjności i podejmowaniu ryzyka – mogą mieć trudności ze stymulowaniem nowych zachowań. Pracownikom w organizacjach skoncentrowanym na zarządzaniu zazwyczaj brakuje prawdziwej autonomii i są bardziej przyzwyczajeni do przyjmowania poleceń niż do wykazywania inicjatywy. Choć wielu liderów ma uzasadnione obawy przed utratą kontroli, kultury nie da się narzucić. Liderzy muszą zatem znaleźć równowagę pomiędzy odgrywaniem roli w celowym definiowaniu zachowań, których oczekują, a tworzeniem przestrzeni dla pracowników do kształtowania kultury.

   Liderzy, którzy w mniejszym stopniu postrzegają swoją rolę jako definiowanie kultury, a w większym jako kształtowanie jej lub kierowanie jej powstawaniem, odnoszą największe sukcesy we wprowadzaniu zmian. W tym modelu nacisk ze strony liderów kładziony jest na nowe działania, które tworzą nawyki prowadzące z czasem do powstania nowej kultury. W praktyce zaczyna się od sformułowania przekonujących aspiracji, aby pracownicy zrozumieli, co jest możliwe i jakie zmiany są niezbędne do osiągnięcia celu. Liderzy mogą zachęcać do nowych sposobów pracy, modelując zachowania, które chcieliby zobaczyć, podejmując wyraźne decyzje odzwierciedlające pożądane rezultaty oraz uznając i nagradzając tych, którzy wdrażają nowe praktyki.

3. Przystanek na drodze do zrównoważonego rozwoju. To ekscytujące, gdy zaczynamy dostrzegać przykłady sukcesów wynikających z nowych zachowań zgodnych z kulturą, którą staramy się kształtować. Mają one kluczowe znaczenie i powinny być promowane. Jednak kuszące jest założenie, że pojawiające się zachowania są bardziej powszechne lub zakorzenione, niż ma to miejsce w rzeczywistości. Mylenie pojedynczych przypadków zachowań z nawykami jest niebezpieczne, ponieważ, podobnie jak nasze postanowienia noworoczne, które nie przetrwały, początkowy impet nie zawsze udaje się utrzymać przez dłuższy czas – ani pracownikom, ani liderom.

   Nie dysponując twardymi wskaźnikami, wielu liderów polega na luźnych danych jakościowych pochodzących od niewielkiej grupy zaufanych doradców jako dowodzie, że nowa kultura rzeczywiście zakorzeniła się w organizacji. Wyczerpujące tempo dzisiejszego świata i pozornie nieskończona liczba konkurujących ze sobą priorytetów mogą kusić liderów do oceniania wczesnych postępów jako „wystarczająco dobre”, aby mogli przenieść swoją uwagę na kolejny kryzys lub inicjatywę.

   Zamiast tego nie odpuszczaj, gdy tylko zauważysz oznaki postępu. Znajdź sposoby na dalsze odkrywanie i szerokie dzielenie się przykładami pożądanej kultury w działaniu. Postrzeganie zmian kultury jako sposobu na osiąganie wyników biznesowych jest również pomocne w zapewnieniu zrównoważonego rozwoju. Zmiana kultury jest udana, gdy nowe zachowania są utrwalane, a wyniki osiągane w sposób wymierny, z kolei sukces jest trwały, gdy nowy sposób postępowania staje się faktem.

   Kultura w każdej organizacji będzie ewoluować ze względu na zmiany w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. Aby dostosować się do nich, trzeba konsekwentnie i świadomie włączać kulturę do regularnych rozmów o strategii.

Wyniki

Powoli wychodzimy z jednego z najtrudniejszych okresów, z którym borykało się wielu pracowników i organizacji. Prawdopodobnie jednak niepewność, złożoność i zmienność, których doświadczali, pozostaną na stałe. Dla dobra naszych pracowników, naszych społeczności i naszych firm potrzebujemy dużo więcej organizacji, które rozumieją naukę o zmianie kultury i są skłonne dostosować się do potrzeb naszego szybko zmieniającego się świata.

Nowa książka Johna Kottera, Vanessy Akhtar i Gaurava Gupty Change: How Organizations Achieve Hard‑to‑Imagine Results in Uncertain and Volatile Times (Wiley, 2021), szczegółowo opisuje, w jaki sposób liderzy mogą wykorzystać wyzwania i możliwości, aby dokonać trwałych zmian w miejscu pracy w szybko zmieniającym się świecie.