Gdy polskie przedsiębiorstwa decydują się na rozwój za granicą, często obierają za cel rynek niemiecki. Mimo niedużej odległości kraje te dzieli kulturowa przepaść. Sprawdzoną wiedzę na ten temat można przekuć w sukces procesów fuzji i przejęć.

Partnerem materiału jest Joanna Strzyżewska.

Ponad 50% udanych transakcji zagranicznych polskich firm dotyczy rynku niemieckiego (CMS European M&A Study). Charakteryzuje się on wysoką stabilnością regulacyjną, bliskością geograficzną oraz stwarza wiele możliwości, m.in. zdobycie kapitału, dostęp do nowych technologii, a także duży rynek zbytu. Inwestycje w dojrzałe organizacje niemieckie otwierają drzwi do najlepiej rozwijającego się rynku w Europie i często okazują się naturalnym krokiem w rozwoju działalności rodzimych przedsiębiorstw.

Jedną z barier, które trzeba pokonać w drodze na rynek niemiecki, jest silny patriotyzm gospodarczy. Z pomocą przychodzą fuzje i przejęcia oraz długofalowa strategia ekspansjonistyczna.

Różnice kulturowe a M&A

Przy transakcjach transgranicznych należy szczegółowo planować, jak oba biznesy mają być zintegrowane pod kątem geograficznym, funkcyjnym i organizacyjnym. Podejmując działania akwizycyjne w Niemczech, warto mieć świadomość różnic gospodarczo‑biznesowych oraz kulturowych, które przekładają się na inny sposób prowadzenia biznesu. Niemiecki styl zarządzania charakteryzuje się: płaskimi strukturami organizacyjnymi, szybkimi ścieżkami decyzyjnymi, koncentracją na efektywności działania, zaufaniem i szacunkiem w kontaktach międzyludzkich. Uwzględnianie tej wiedzy w komunikacji zarówno w trakcie transakcji, jak i po jej zamknięciu jest kluczem do sukcesu ekspansji.

Marcin Dembowski, certyfikowany partner Adizes Institute WorldWide oraz ekspert związany ze Strzyżewska Consulting, podkreśla, jak ważne jest sprecyzowanie wzajemnych oczekiwań zarówno firmy przejmującej, jak i przejmowanej. „Nie można pozwolić sobie już na samym początku procesu na ignorowanie drugiej strony i potrzeb jej pracowników. Jeżeli decydujemy się na przejęcie firmy zagranicznej, dodatkowo będziemy musieli zmierzyć się z problemem zderzenia różnych systemów zarządzania i różnych kultur” – podkreśla. W wyniku połączenia zwiększa się zróżnicowanie w firmie, co tworzy ogromne możliwości poprawy wydajności i innowacyjności organizacji. Menedżerowie często ignorują te kwestie, przez co sabotują własną pracę. Dembowski przestrzega: „Bez odpowiednich programów i inicjatyw mających na celu zrozumienie różnic kulturowych i wypracowania nowych standardów współpracy może zabraknąć synergii niezbędnej do sprawnego funkcjonowania”.