Firma Rebread wykorzystuje czerstwy chleb do produkcji kosmetyków i produktów spożywczych, takich jak kwas chlebowy i preparaty probiotyczne. Twórcy start‑upu opowiadają o szansach i wyzwaniach towarzyszących prowadzeniu biznesu zgodnie z koncepcją gospodarki cyrkularnej.

Świadomość, że troska o środowisko to nie tylko popularne hasło, ale również szansa na stworzenie dobrze funkcjonującego modelu biznesowego, towarzyszyła nam praktycznie od momentu powstania firmy. Obecnie model biznesowy Rebread opiera się na współpracy z sektorem detalicznym oraz z producentami. Każdego miesiąca kilka ton czerstwego chleba wykorzystujemy do wytworzenia przede wszystkim produktów spożywczych, jak również kosmetyków, a ponadto prowadzimy międzynarodową działalność badawczo‑rozwojową i konsultingową. Jednak początki wcale nie były proste, a doświadczenie nauczyło nas, że tworzenie biznesu w harmonii z ekologią wymaga otwartości na eksperymenty oraz nauki metodą prób i błędów.

Historia firmy Rebread rozpoczęła się w 2017 roku, gdy w Krakowie otworzyliśmy „Handelek”, mały lokal gastronomiczny, w którym serwowano śniadania z dobrej jakości świeżym pieczywem. W okolicy funkcjonowały wówczas dwie piekarnie rzemieślnicze, w których towar schodził jak przysłowiowe świeże bułeczki, dlatego w 2019 roku postanowiliśmy obok lokalu uruchomić również własną piekarnię. Niestety, w kolejnym roku firmę boleśnie dotknęła pandemia, która drastycznie zmieniła zachowania konsumentów. To wówczas po raz pierwszy odczuliśmy problem niesprzedanego pieczywa. Poznaliśmy przy okazji olbrzymią skalę marnotrawstwa pieczywa w Polsce, które, jak się okazało, miało miejsce jeszcze przed pandemią. Według aktualnych danych Federacji Polskich Banków Żywności, co sekundę w naszym kraju do kosza trafiają 184 bochenki chleba.

Gdy szukaliśmy pomysłu, który pozwoli nam uporać się z problemem niesprzedanego pieczywa, trafiliśmy w sieci na historię piekarni z Austrii, która wykorzystywała taki chleb do produkcji alkoholu kraftowego. Postanowiliśmy przetestować ten pomysł i stworzyliśmy recepturę kraftowej okowity, mocnego alkoholu rzemieślniczego, w której kilogram czerstwego pieczywa przypada na półlitrową butelkę alkoholu o mocy 43%. Alkohol powstawał w 100% z niesprzedanego pieczywa. Połączenie chleba i wódki przyniosło spory wydźwięk w mediach i przyciągnęło do nas pierwszych klientów.

Ale każdy kij ma dwa końce. Pomimo dużego zainteresowania medialnego Rebread szybko spotkał się z nieufnością ze strony inwestorów. Zwrócili oni uwagę, że mimo że firma ma dobre intencje, to w polskim społeczeństwie, w którym występuje problem alkoholowy, taka inwestycja może być strzałem w kolano. Dlatego ponownie usiedliśmy przed komputerem w poszukiwaniu inspiracji i przeczytaliśmy mnóstwo artykułów na ten temat. Znaleźliśmy około 40 innych pomysłów, jak wykorzystać zwrócone pieczywo. Wybraliśmy trzy z nich, na których postanowiliśmy się skupić, i skontaktowaliśmy się z ekspertami, którzy mieli doświadczenie w tym obszarze. Następnie stworzyliśmy dedykowany zespół, którego celem było opracowanie nowych produktów. Skoncentrowaliśmy się na trzech rodzajach produktów, którymi były:

• napoje bezalkoholowe;

• zamienniki mięsa i owoców morza (hodowla pleśni jadalnych na niesprzedanym pieczywie, źródło alternatywnych protein);

• kosmetyki (m.in. peelingi).

Na realizację tych ambitnych z naszej perspektywy pomysłów mogliśmy sobie pozwolić dzięki środkom pozyskanym od naszego anioła biznesu oraz wciąż niewielkim przychodom z lokalnej sprzedaży okowity. Początkowe sukcesy przekonały również Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, od którego otrzymaliśmy dofinansowanie w ramach programu Bridge Alfa. Środki te pozwoliły nam rozszerzyć działalność oraz kupić dodatkowy sprzęt do naszego małego laboratorium, w którym powstają biofermenty, oraz do suszarni.

Dotację z NCBR wykorzystaliśmy głównie na opracowanie i produkcję zamienników mięsa. W lutym 2023 roku ukończyliśmy pierwszy etap badań z Uniwersytetem Rolniczym w Krakowie, w wyniku których powstała receptura produktów, które wkrótce (po przeprowadzeniu kolejnych badań) mogą trafić na rynek. Podpisaliśmy też pierwszy duży kontrakt z firmą w Hiszpanii na opracowanie zamienników kalmarów. O ile poszukiwanie alternatywy dla mięsa jest uzasadnione z racji negatywnego wpływu produkcji przemysłowej na środowisko, o tyle w przypadku owoców morza mamy do czynienia z problemem niskiej zasobności łowisk. Europejscy producenci szukają już aktywnie zamienników ryb, które funkcjonalnie – w smaku, w strukturze i w składzie – przypominają owoce morza, i my doskonale wpisujemy się w ten trend.

Skalowanie biznesu poprzez partnerów

Nasza historia pokazuje, że zakłócenia rynku, dla większości firm będące zagrożeniem, można przekuć również na szanse, które nie tylko pozwolą przeciwdziałać zagrożeniom, ale również popchnąć biznes na nowe tory. Z naszej perspektywy, jako założycieli Rebread, w pewnym momencie najważniejszym wyzwaniem stało się nie tylko uporanie się z problemem niesprzedanego przez nas pieczywa, ale uratowanie jak największej ilości niewykorzystanego chleba i stworzenie takiego modelu biznesowego, który pozwalałby w zrównoważony sposób rosnąć przedsiębiorstwu, a równocześnie zamienić czerstwe pieczywo z odpadu w surowiec, który można ponownie wykorzystać, oszczędzając przy tym zasoby, energię i środowisko naturalne.

Jedną z branż, która najmocniej ucierpiała z powodu pandemii, jest gastronomia. Wiele restauracji, kawiarni i barów nie przetrwało lockdownu, choć są też wyjątki. Wśród nich jest polska firma All Good, właściciel marki Coffeedesk, która postawiła na dywersyfikację źródeł przychodów i wielokanałowe podejście do sprzedaży.

Gdy osiem lat temu wprowadzaliśmy na rynek markę Coffeedesk, jej znakiem rozpoznawczym miała się stać kawa speciality, czyli zgodnie z definicją Specialty Coffee Association (SCA) produkt, który znacząco wyróżnia się jakością, smakiem i aromatem. Aby ziarna kawy mogły zostać uznane za speciality, muszą otrzymać ponad 80 punktów (na 100 możliwych) w skali opracowanej przez Specialty Coffee Association. Oceny dokonuje Q‑Grader (patrz ramka: Kim jest Q‑Grader), czyli osoba uprawniona przez stowarzyszenie, „kawowy” odpowiednik sommeliera. Kawę speciality charakteryzuje przede wszystkim niewielka skala produkcji oraz terroir, czyli zestaw wyjątkowych warunków geologicznych i klimatycznych, nadających ziarnom niezwykłych właściwości. Niebagatelne znaczenie ma również ich transport w odpowiednich warunkach – powinny być np. zapakowane w specjalne worki chroniące przed czynnikami zewnętrznymi.

Palenie kawy również rządzi się swoimi prawami. W przypadku kawy speciality proces ten trwa kilkukrotnie dłużej niż w przypadku produktu masowego. Kawy speciality są wypalane w taki sposób, by zachować cały bukiet smaków i aromatów. Nim kawa trafi do klientów, ziarna poddawane są kontroli jakości dokonywanej przez wykwalifikowanych specjalistów – tzw. cupperów. To oni oceniają produkt w skali stupunktowej, z dokładnością do 0,25 punktu. Jedna filiżanka zaparzonej kawy oceniana jest przez wielu ekspertów, którzy, mimo że nie konsultują się ze sobą, potrafią być zgodni w ocenach co do punktu. Gdy ziarna ostatecznie trafią do kawiarni, ich parzeniem zajmuje się dobrze wyszkolony barista, starając się wydobyć z kawy cały jej smak i aromat. Przy czym liczy się nie tylko zaparzenie kawy. Formuła kawiarni oferującej napar speciality to także sposób podania, atmosfera w lokalu, obsługa klienta oraz dbałość o każdy najdrobniejszy szczegół. Wszystko musi być speciality.

Gdy rozpoczynaliśmy działalność, nie mieliśmy wielu konkurentów działających w obszarze kawy speciality. Do dziś jest to rynek niszowy, bo w Polsce – według naszych szacunków – obejmuje on około 2% całego rynku kawy. W 2012 roku była to natomiast zupełna nowość, podobnie jak i specjalistyczne urządzenia do parzenia kawy, takie jak aeropress i dripper. Dziś są one coraz bardziej popularne, ale zanim uruchomiliśmy dystrybucję w Polsce, segment tych akcesoriów dopiero raczkował. Wykorzystaliśmy ten moment i dzięki naszemu szybkiemu działaniu, Coffeedesk stał się wyłącznym dystrybutorem wielu międzynarodowych producentów, co zbudowało naszą silną pozycję na rynku B2B i B2C. Obecnie jesteśmy z jednej strony dostawcą różnorodnych produktów, w które zaopatrujemy biura, palarnie kawy, sklepy internetowe, sklepy detaliczne, a z drugiej strony prowadzimy największy kawowy sklep e‑commerce w Polsce i wszystkie wymienione produkty dostarczamy klientom detalicznym. Na coffeedesk.pl znaleźć można cały przekrój akcesoriów związanych z kawą, takich jak zaparzacze, kawiarki, młynki, wagi, dzbanki do mleka i wiele innych. Rozwijamy także sieć stacjonarnych punktów, tzw. showroomów Coffeedesk, które są połączeniem kawiarni, w której – gdy nie ma obostrzeń – na spokojnie można napić się odpowiednio przygotowanej kawy speciality, oraz sklepu z akcesoriami do przyrządzania kawy.

Kryzys w segmencie B2C

Pierwsze miesiące pandemii postawiły przed nami szereg wyzwań, związanych zwłaszcza z naszą działalnością stacjonarną. W reakcji na kryzys podjęliśmy różne działania, ale przede wszystkim:

Niewiele jest dziedzin, które pod wpływem cyfryzacji zmieniły się tak mocno jak marketing. A to nie koniec zmian, ponieważ wciąż pojawiają się nowe narzędzia, technologie i możliwości. Pokazujemy, jak nie pogubić się w gąszczu nowych rozwiązań i przekuć je na jeszcze skuteczniejsze dotarcie do klientów.

Gdy Piotr, dyrektor marketingu operatora telekomunikacyjnego, głosowo włącza komputer i rozsiada się wygodnie w obrotowym fotelu, biuro jeszcze świeci pustkami. Jak co dzień zaczyna pracę od zajrzenia do aplikacji Marketing Performance, która od kilku miesięcy stanowi jego centrum zarządzania działaniami marketingowymi. Dwudziestojednocalowy ekran wyświetla zestaw wskaźników w formie liczników i grafów. Piotr czuje się jak pilot w kabinie samolotu – na jego kokpicie na bieżąco aktualizowane są wszystkie wskaźniki kampanii marketingowych. Obecnie nadzoruje ich 18: jedną ogólnopolską, pięć regionalnych (w tym z udziałem influencerów) i 12 dotyczących konkretnych segmentów wyselekcjonowanych w DMP (platformie technologicznej do zarządzania danymi o użytkownikach – ang. Data Management Platform).

Na pierwszym planie widzi sprzedaż całościową w odniesieniu do założonego planu oraz do wyników z ostatniego roku. Obok sprawdza te wyniki w rozbiciu na marki, linie produktowe i kanały. W większości przypadków wskaźniki efektywności są w kolorze zielonym, jednak gdzieniegdzie pojawia się kolor żółty, a nawet czerwony. Piotr natychmiast weryfikuje nieefektywne kampanie, klikając w czerwone punkty. Najpierw sprawdza wyniki sprzedaży abonamentów w rozbiciu na kanały, takie jak sklepy franczyzowe, kanały własne, call center, e‑commerce. Po kolejnym kliknięciu weryfikuje wyniki w poszczególnych regionach i jednostkach magazynowych – i nagle wszystko staje się jasne. W północnym regionie niemal zerowa sprzedaż wynika z awarii automatycznego call center z systemem przyjmowania zamówień. Pojawiła się wczoraj w południe, ale jej usunięcie ma jeszcze potrwać do końca dnia. „Co tak długo?” – wzdycha Piotr, przypominając sobie, jak podczas negocjacji SLA (Service Level Agreeement – przyp. red.) dał się przekonać, że usunięcie usterek systemu w ciągu półtora dnia nie będzie problemem.

W aplikacji ma także wgląd do wskaźników poszczególnych kampanii, w tym ROI per campaign (zwrot z inwestycji na kampanię). Rozczarowują go niskie wskaźniki udostępniania oraz klikalności z przeniesieniem na stronę sprzedażową w kampanii wideo z influencerem Dudzikiem. Po zapoznaniu się z komentarzami pod materiałem szybko zdaje sobie sprawę, gdzie tkwi przyczyna. Najwyraźniej niepotrzebnie uparł się, by Dudzik odtworzył słowo w słowo scenariusz. Nastoletnia widownia preferuje autentyczność i charakterystyczny slang influencera, a nie okrągłe zdania działu kreatywnego…

Uwagę Piotra przykuwają kolejne wskaźniki. Sekcja banerów online kupowanych programatycznie odnotowała konwersje poniżej przeciętnej. Obok wyświetla się komunikat o treści: „Wszystkie opcje dynamicznego testingu zostały wykonane. Aby poprawić klikalność, zaleca się zmianę kreacji”. Gdy Piotr myśli o konieczności przeniesienia budżetu na inną kampanię, dzwoni telefon. To szef działu kreatywnego melduje, że widział wyniki kampanii z Dudzikiem. Jego zespół już pracuje nad zmianą kreacji, jednocześnie budżet jest alokowany według rekomendacji modelu. Piotr uśmiecha się do siebie z poczuciem satysfakcji. Rozciąga się na krześle i mruczy pod nosem: „Warto było!”. Trzy lata przekonywał zarząd i kierownictwo firmy do inwestycji w automatyzację marketingu, kolejny rok zajęły wdrożenie i testy. Dzięki temu dziś może już precyzyjnie dzielić skromny budżet między kanały i optymalizować kampanie w czasie rzeczywistym, osiągając znacznie większe zyski.