Jak sprawić, by organizacja charakteryzowała się innowacyjnością, kreatywnością, elastycznością czy odpornością na turbulencje? Pomóc może skuteczne zarządzanie różnorodnością i stworzenie inkluzywnej kultury organizacyjnej. Sprawdziliśmy, czy polskie firmy to potrafią.

Nie od dziś wiadomo, że organizacje mające w swoich szeregach osoby patrzące z różnych perspektyw potrafią skuteczniej od pozostałych wprowadzać innowacje, podejmować większe ryzyko, twórczo rozwiązywać problemy, szybciej podnosić się po niepowodzeniach i przekształcać wyzwania w możliwości. O zaletach różnorodności na przestrzeni dekad powiedziano już wiele. Polskich liderów wprawdzie nie trzeba przekonywać, że budowanie różnorodnego środowiska pracy przynosi firmom wymierne korzyści, a mimo to w obszarze diversity & inclusion wciąż jest wiele do zrobienia. Jak więc zarządzać tym obszarem, aby wreszcie uczynić to skutecznie? Spytaliśmy o to przedstawicieli firm odnoszących sukcesy na tym polu.

– Firmy, które chcą się rozwijać, muszą zadbać o różnorodność zespołów. Różnorodne zespoły są lepsze, bardziej efektywne i innowacyjne. W jednolitych zespołach wszyscy myślą tak samo i zmierzają w tym samym kierunku. Nie dostrzegają zmian wokół, nie rozumieją rożnych potrzeb klientów, przegapiają słabe sygnały wielkich zmian – zauważa Iwona Jacaszek‑Pruś, dyrektorka ds. korporacyjnych Kompani Piwowarskiej. Firma w swojej strategii „Lepsza Przyszłość 2023” stawia na cztery filary, z których jeden stanowią ludzie, a podstawą tego filaru uczyniono równość i różnorodność oraz tworzenie kultury organizacyjnej opartej na otwartości, integracji i akceptacji.

Niestety, choć różnorodność i kultura inkluzywna stały się w międzynarodowych korporacjach jednym z priorytetów, w realiach polskich firm dominował argument „braku dojrzałości organizacyjnej” w tej kwestii. Podejście się zmieniło, gdy liderzy przekonali się, że to właśnie różnorodność jest dobrą odpowiedzią na wyzwania w świecie VUCA 3.0. Firmy zaczęły prześcigać się w deklaracjach dotyczących wyrównywania szans i otwartości na odmienność. Wiedzą bowiem, że zapewnienie inkluzywności przyciąga nie tylko wykwalifikowanych, lecz przede wszystkim utalentowanych i ciekawych świata kandydatów. A nasze badanie potwierdziło, że młodzi pracownicy chętniej związują się na dłużej z pracodawcami dbającymi o różnorodność w zespołach.

Wiele firm deklaruje walkę z dyskryminacją ze względu na płeć, wiek, rasę czy orientację seksualną. Niestety, badanie „ICAN Management Review” pokazało, że w polskich realiach biznesowych hasło diversity & inclusion to niejednokrotnie puste obietnice, maskujące brak działań. Tymczasem bez strategicznego podejścia do różnorodności firmy nie będą w stanie wykorzystać jej potencjału.

Stronniczości nie da się uniknąć, po prostu nie potrafimy się od niej powstrzymać. Dlatego porównując kobiety i mężczyzn, młodych i starszych czy ludzi o różnym kolorze skóry, przykładamy do nich różne miary. Mamy z tym do czynienia nie tylko w życiu prywatnym, ale też służbowym, co przejawia się już podczas rekrutacji pracowników, a potem gdy przydzielane są im zadania czy oferowane awanse. W efekcie dochodzi do dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, orientację seksualną czy narodowość. A to zjawisko szkodliwe (o czym zresztą niejednokrotnie pisaliśmy na łamach „ICAN Management Review” i potwierdzaliśmy własnymi i zewnętrznymi badaniami), gdyż oznacza utratę szans wynikających różnorodności.

Wymownym przykładem dyskryminacji była sytuacja, jaka panowała w ubiegłym wieku w pięciu najlepszych orkiestrach symfonicznych w USA. W 1970 roku grało w nich mniej niż 5% kobiet. Dekadę później kobiet było już 10%, a pod koniec minionego stulecia odsetek ten wzrósł do 25%. Co spowodowało taki wzrost reprezentacji kobiet? Nie zwiększono zatrudnienia, gdyż każda orkiestra liczyła zazwyczaj około stu muzyków. Za to w latach osiemdziesiątych XX w. w USA zmieniono sposób ich zatrudniania. Otóż zaczęto stosować przesłuchania w ciemno. Kandydaci ustawiali się na scenie za kurtyną, tak by jury nie widziało, kto gra. W niektórych orkiestrach przesłuchania w ciemno służyły i służą nadal tylko do wstępnej selekcji, podczas gdy inne wykorzystują je do samego końca, aż do podjęcia decyzji o zatrudnieniu. Ale nawet w przypadku, gdy kurtyna jest używana tylko w rundzie wstępnej, ma potężny wpływ…

Jest źle, a będzie jeszcze gorzej. Tak w skrócie można podsumować dyskusje, konferencje i wszelkiego rodzaju raporty dotyczące zdrowia psychicznego pracowników. Pracodawcy już borykają się z problemami wywołanymi nędzną kondycją psychiczną kadr. To ostatni dzwonek, by zaradzić pogarszaniu się sytuacji, okazując mądre wsparcie pracownikom i troszcząc się o ich dobrostan.

JESZCZE NIE TAK DAWNO temu w świecie biznesu uważano, że poprawa zdrowia i samopoczucia to prywatna sprawa pracownika, zwłaszcza jeśli chodzi o radzenie sobie ze stresorami w miejscu pracy. Ostatnimi czasy podejście pracodawców się zmienia. Coraz częściej podejmują inicjatywy na rzecz dobrostanu zatrudnianych przez siebie ludzi, pomagając im dbać o kondycję fizyczną i psychiczną. W badaniu Polskiego Stowarzyszenia HR i Związku Przedsiębiorców i Pracodawców Kapitał zdrowia aż 82% przedstawicieli kadry zarządzającej przyznało, że w czasie pandemii zwiększyły się firmowe wydatki na inwestycje w zdrowie pracowników.

Gdy w 2020 roku podczas pierwszej fali pandemii GUS zapytał Polaków o sytuację w ostatnich dwunastu miesiącach, aż 7 mln osób przyznało, że ich dobrostan psychiczny został zachwiany przez warunki, którym muszą sprostać w pracy. Co czwarta osoba z tej grupy musiała się zmierzyć z presją wynikającą z obowiązków zawodowych. Jeszcze więcej, bo ponad 10 mln osób, uważało, że warunki, w jakich pracują, niekorzystnie wpływają na ich zdrowie fizyczne. 2022 rok nie przyniósł tak wyczekiwanego odbicia, a wręcz odwrotnie – eksperci alarmują, że stan psychiczny pracowników się pogarsza. Dużą winę ponosi tu zmęczenie, które zachłannie zbiera żniwa w postaci braku skupienia, motywacji i zaangażowania. Sprzyja też wypaleniu zawodowemu, depresji i innym dolegliwościom, które mogą wykluczyć pracowników z aktywności zawodowej na długie tygodnie.

Szefowie firm często są przekonani o swoich niemalże magicznych mocach sprzedażowych, podczas gdy ich pracownicy nie zawsze się z tym zgadzają. Zaangażowanie wyższej kadry zarządzającej w budowanie relacji z klientami może napędzać sprzedaż, ale też ją utrudniać, a nawet uniemożliwiać. Oto co warto wiedzieć przed kolejnym spotkaniem biznesowym.

Kiedy firma jest mała, udział prezesa (często właściciela) w sprzedaży jest całkiem naturalny. Zazwyczaj to przedsiębiorca, który wygrywa swoim entuzjazmem i znajomością produktu, sam podpisuje kluczowe dla rozwoju firmy kontrakty. Kamila Bawolska, CEO SpaceRebel, start‑upu oferującego wygłuszone budki do pracy, spotkań i odpoczynku, już się przekonała, że mały projekt może się szybko rozwinąć dzięki takiemu zaangażowaniu. Aktywności sprzedażowe zajmują jej bardzo dużo czasu ze względu na etap rozwoju firmy, która istnieje dopiero od dwóch lat i musi wypracować swoje miejsce na rynku, walczyć o uwagę potencjalnych klientów i doskonalić produkt. SpaceRebel nie ma jeszcze działu sprzedaży, dlatego większość obowiązków sprzedażowych spoczywa na niej.

Brutalna napaść Rosji na Ukrainę to nie tylko cierpienia broniącego się narodu i przetasowania o naturze geopolitycznej. To również pogłębienie gospodarczych skutków pandemii i dramatyczne zakłócenia na rynkach paliw, transportu i żywności. Jak w tych kryzysowych realiach odnajdują się polskie przedsiębiorstwa?

Jeszcze nie wyszliśmy na dobre z pandemii, a już dotknął nas kolejny potężny kryzys. Niby można go było przewidzieć, gdyż imperialne ambicje Rosji i nienawiść wobec Ukrainy znane są nie od dziś, a jednak po aneksji Krymu mało kto wierzył w agresję i zbrodnie aż na taką skalę. Zbrodnie popełnione na cywilach w Buczy, Borodziance i Irpieniu poruszyły cały cywilizowany świat i zapewne wiele osób zadaje sobie pytanie, dlaczego ludzkość nie potrafi się uczyć na błędach i znowu doszło do tragedii, o której kilkadziesiąt lat temu mówiono: „Nigdy więcej!”.

W tle zbrodni popełnianych przez Rosję problemy gospodarcze mogą się wydać mało istotne. Ale to gospodarka jest najsilniejszym orężem wolnego świata i siła ekonomiczna Zachodu pozwala na osłabianie potencjału militarnego Rosji i dostawy broni do Ukrainy. Dlatego tak istotna stała się dla zachodnich, w tym i polskich, przedsiębiorstw umiejętność przetrwania tego okrutnego dla Ukraińców kryzysu. I tu umiejętność wyciągania lekcji z kryzysu może okazać się bezcenna.

Efekt domina

Sankcje nałożone na agresora przez Zachód spowodowały, że firmy praktycznie na całym świecie muszą przygotować się na jeszcze wyższą inflację, wzrost cen surowców, zakłócenia w swoich łańcuchach dostaw oraz skoki na rynkach finansowych i towarowych. Z perspektywy biznesu wojna w Ukrainie już ma charakter globalny, choć jej skutki nie są jeszcze w pełni odczuwalne. Na razie skaczą ceny ropy, gazu i innych surowców kopalnych, ale to dopiero początek rajdu cenowego. Różnego rodzaju efekty domina obejmą coraz większe obszary rynku i uderzą w różne sektory na różne sposoby. Wzrosty cen energii przełożą się na koszty transportu, a to rozniesie się na cały rynek.

Problem w tym, że gaz to niejedyny obszar rynku, który zostanie zakłócony i przyniesie daleko idące konsekwencje dla polskich firm i konsumentów. Rosja wytwarza dwie trzecie światowej produkcji nawozów na bazie azotanu amonu i nie ulega wątpliwości, że kolejne miesiące przyniosą nie tylko dalszy wzrost cen nawozów, ale i ich mniejszą podaż. Ceny nawozów przeniosą się na ceny żywności, a te już biją rekordy. Pojawi się zatem problem m.in. z paszą dla zwierząt hodowlanych. Na dodatek Ukraina i Rosja są czołowymi producentami zbóż, w tym pszenicy oraz kukurydzy, i nie wiadomo, jak przebiegną zasiewy na wiosnę.

Transport produktów spożywczych odbywał się w dużym stopniu przez Morze Czarne, czyli szlak, który jest dziś zamknięty. Z punktu widzenia światowego bezpieczeństwa żywnościowego jest to bardzo poważny problem, ponieważ pszenica, obok ryżu, jest najważniejszym produktem żywnościowym. Braki pojawią się też wśród produktów przetworzonych, takich jak choćby oleje roślinne, głównie słonecznikowy, którego z kolei Ukraina jest największym producentem na świecie. Podrożeją nawet napoje gazowane w wyniku wzrostu cen CO2 i aluminium używanego w puszkach. Kolejne zagrożone obszary można wymieniać bardzo długo, a lista zapewne nigdy nie będzie kompletna, bo wystarczy przypadkowe pchnięcie jednej kostki domina, by położyć pokotem całą precyzyjną gospodarczą układankę.

Zagrożenia w surowcach

Świat stawia przed przedsiębiorcami wyzwania, z jakimi wcześniej nie musieli się mierzyć. Doskonale to wiedzą polskie firmy, które mocno odczuły skutki pandemii. Jednak biznes szybko się zaadaptował do nowych warunków i 2021 rok przyniósł mocne odrobienie poniesionych wcześniej strat, a niektóre sektory nawet notowały rekordowo wysokie wyniki. Według badań ICAN Research, co piąte przedsiębiorstwo oceniało swoją sytuację pod koniec 2021 roku jako bardzo dobrą i spodziewało się dalszego wzrostu. Niestety, świętowanie sukcesu nie trwało długo. Wojna w Ukrainie przyniosła kolejny kryzys. Aby ocenić, jak polskie firmy odczuły kryzys wywołany przez najazd Rosji na Ukrainę, redakcja „ICAN Management Review” oraz ICAN Research przeprowadziły w marcu br. badanie wśród polskich przedsiębiorstw (zobacz ramkę O badaniu). Spodziewaliśmy się, że olbrzymia większość respondentów skupi się na zagrożeniu. I rzeczywiście – łącznie aż 92% z nich uznaje ten straszny kryzys za zagrożenie dla swojego biznesu, ale… dla 48% respondentów wojna za naszymi granicami jest zarówno zagrożeniem, jak i szansą. Natomiast 8% respondentów dopatruje się szansy na rozwój.

Gdzie zatem firmy widzą dzisiaj największe zagrożenia? Respondenci najbardziej obawiają się wzrostu cen surowców. Dynamika cen na rynkach towarowych stoi dziś pod dużym znakiem zapytania, co wywołuje obawy wśród przedstawicieli budownictwa i wielu gałęzi przemysłu. Trudno jest bowiem przewidzieć, kiedy i w jakim stopniu wyhamuje rynek w związku z rosnącymi kosztami i cenami towarów i usług. W tej sytuacji połowa badanych firm obawia się spadku lokalnego popytu.

Szczególnie obawy wywołują turbulencje związane z łańcuchem dostaw. Połowa firm obawia się również konsekwencji zamknięcia sprzedaży na rynku ukraińskim i rosyjskim oraz osłabienia dynamiki popytu na innych rynkach wschodnich. Niestety, model polskiego eksportu opierał się przez wiele lat na skalowaniu modeli biznesowych przedsiębiorców właśnie w tym kierunku, co było skuteczne ze względu na bliskość kulturową i transformacyjne modele gospodarek (zobacz ramkę Wymiana handlowa Polski z Ukrainą i Rosją).

Wszyscy jesteśmy dotknięci emocjonalnymi i fizycznymi konsekwencjami pandemii oraz wybuchu wojny w Ukrainie. I choć firmy coraz częściej troszczą się o zdrowie swoich ludzi, ich inicjatywy nie zawsze trafiają na podatny grunt. Jak sprawić, by pracownicy korzystali z oferowanej im pomocy?

JUŻ ROK 2019 CHARAKTERYZOWAŁ SIĘ wysokim tempem pracy ze względu na problemy z dostępnością pracowników i dużą konkurencję. Kolejne dwa lata były naznaczone pandemią, która wycieńczyła nas i psychicznie, i fizycznie. Wymęczeni, z nadzieją na chwilę oddechu i powrót normalności, wkroczyliśmy w 2022 rok, w którym najpierw borykaliśmy się ze zmianami podatkowymi wprowadzanymi w ramach Polskiego Ładu, a potem spadły na nas katastrofalne wiadomości o wojnie w Ukrainie. Wszystkie te zakłócenia wpłynęły na, i tak już nie najlepsze, psychiczne samopoczucie wielu osób i będą mieć zapewne dalekosiężne konsekwencje dla nas na wielu płaszczyznach.

A prognozy dotyczące zdrowia psychicznego już przed pandemią nie były optymistyczne. Według WHO, do roku 2030 depresja stanie się najpowszechniejszą chorobą na świecie. Na polskim podwórku nie wygląda to lepiej. Jak wynika z raportu Zdrowie psychiczne w środowisku pracy, zrealizowanego w ramach kampanii „Zrozum, Poczuj, Działaj” Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej i Grupy Artemis, skarżymy się na wypalenie zawodowe (85%), depresję i inne zaburzenia nastroju (78%), zaburzenia nerwicowe/ lękowe (59%) oraz zaburzenia adaptacyjne związane ze stresem (41%).

– Każdy kryzys to inne wyzwania. COVID oznaczał epidemię samotności, Polski Ład – niepokój dotyczący osobistych finansów. Wojna spowodowała lęk o bezpieczeństwo własne i najbliższych. W badaniach IBRIS przeprowadzonych w ostatnich dniach lutego 80% Polaków deklarowało, że boi się wojny i jej skutków. Liczba zgłoszeń, jakie trafiły do ICAS EAP, związanych z lękiem, przyjętych w 2022 roku już przekroczyła liczbę zgłoszeń w tej kategorii z całego roku 2021 – mówi Janusz Prendota, prezes firmy ICAS Poland, będącej dostawcą programów wsparcia pracowników (EAP) w Polsce.

Nowa oferta wartości dla pracowników

Ostatnie zakłócenia skłoniły pracodawców do zrewidowania sposobu, w jaki dbają o zdrowie pracowników. Z badania Kapitał Zdrowia (wspólnej inicjatywy Polskiego Stowarzyszenia HR oraz Związku Przedsiębiorców i Pracodawców) wynika, że czterech na pięciu przedstawicieli kadry zarządzającej zwiększyło wydatki na inwestycje w zdrowie zespołu w czasie pandemii. Wspieranie dobrostanu zyskało na znaczeniu, a wiele organizacji zasiliło swoje budżety przeznaczone na ten cel, wprowadziło nowe inicjatywy i nawiązywało współpracę z dostawcami. Sama pandemia znacząco wpłynęły na sytuację ludzi, ich tryb pracy i oczekiwania wobec pracodawców. Wielu z nas zaczęło jeszcze bardziej…