Działy HR przypominają dziś wielozadaniowego robota o czterech nogach. Jedną nogą stoi w obszarze personalnym, pełniąc rolę psychologa i asesora w procesach rekrutacyjnych. Drugą nogą wchodzi na teren finansów i kontrolingu, zajmując się planowaniem i oceną oraz zarządzaniem wynagrodzeniami. Trzecia noga biega po całej organizacji, starając się wykonywać zadania menedżerskie związane z budowaniem, zarządzaniem, rozwijaniem i motywowaniem zespołów ludzkich. I wreszcie czwarta noga stoi w miejscu, gdzie znajduje się cały obszar administracji kadrowej i w którym HR pełni rolę wszechwiedzącego eksperta ds. prawnych, finansowych, administracyjnych czy bhp.

Złe oceny kompetencji HR

Od kilku lat wyniki Europejskiego Badania Praktyk i Trendów HR (Barometr HR) opracowywane przez Aon Hewitt pokazują istniejącą lukę pomiędzy oczekiwaniami, jakie zarządy stawiają działom HR, a rzeczywistymi efektami ich działań. Z jednej strony dyrektorzy HR aspirują do pełnienia w organizacji roli strategicznej, choć udaje się to bardzo rzadko. Z drugiej – coraz częściej dochodzi do sytuacji, w której większą część odpowiedzialności zespołów HR zaczynają przejmować inni menedżerowie lub działy w organizacji. Ostatnie badania Barometr HR 2010‑2012, przeprowadzone wśród członków zarządu 70 korporacji międzynarodowych (zatrudniających razem 3,7 miliona pracowników oraz osiągających przychody na poziomie 600 mld euro) dowodzą, że oczekiwania wobec działów HR ze strony najwyższej kadry kierowniczej dotyczą głównie wzrostu skuteczności i efektywności procesów związanych z działalnością HR oraz rozwoju kompetencji zarządzania zmianą. W obu przypadkach jest to priorytet dla 58% badanych. W ocenie 46% znaczenia nabiera koncentracja na rozwoju przywództwa i zarządzaniu talentami. Jednocześnie wiele kompetencji HR jest ocenianych negatywnie. Aż 60% badanych uważa, że dyrektorom HR brakuje zdolności analizowania i przewidywania biznesowych potrzeb firmy, w ocenie 63% nie są oni efektywni i skuteczni w zarządzaniu kompetencjami, a zdaniem wszystkich badanych – nie potrafią budować skutecznej komunikacji w organizacji. To źle wróży zwiększeniu zaangażowania dyrektorów HR w pełnienie roli strategicznej.

Tajemnica sukcesu każdego projektu doradczego tkwi w efektywnej realizacji czterech kluczowych etapów prac.

Kluczem do poprawy efektywności pracowników jest dziś skoordynowanie działań HR z wyzwaniami stojącymi przed funkcjami operacyjnymi.

Różnice kulturowe dzielące Polaków od cudzoziemców, z którymi współpracują przy okazji biznesowych przedsięwzięć, prowadzą nieraz do szeregu nieporozumień, wpływających na codzienne funkcjonowanie firm. A nawet – paraliżujących realizację przyjętych projektów. Punktem wyjścia do poszukiwania rozwiązań problemów jest proces diagnozy różnic kulturowych.

Podstawowym elementem procesu łączenia firm powinna być strategia utrzymania kluczowych pracowników, która określałaby korzyści z ich pracy w nowej firmie, ich rolę w procesie integracji oraz oczekiwania i plany wobec nich na przyszłość.

Przenieśmy się w czasie do momentu, kiedy negocjacje dotyczące fuzji nie były jeszcze zakończone, gazety nie pisały o transakcji tak otwarcie, a wszystkie kluczowe decyzje kadrowe miały być dopiero podjęte. Co Marian Łęcki i Wojciech Rybieniuk powinni wtedy zrobić?

Po pierwsze, włączyć kwestie kadrowe do analizy sytuacji partnera (tzw. due diligence), którą standardowo przeprowadza się przy okazji fuzji. Wyniki badań (w tym badania Hewitt Associates) pokazują bowiem, że największy wpływ na niepowodzenie procesu integracji po fuzji mają właśniekwestie kulturowe i „ludzkie” (w ponad 70% badanych firm to właśnie one były przyczyną porażki). Mimo to nadal niewiele przedsiębiorstw bierze je pod uwagę podczas analizy i planowania działań integracyjnych. Wyniki analizy due diligence w zakresie HR powinny dostarczyć obu prezesom odpowiedzi na najważniejsze pytanie: co należy zrobić, aby decyzje personalne wspierały proces osiągania efektów synergii?