Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Filtruj / szukaj
(0)
Premium
Do niedawna dobrym przykładem dla biznesu była orkiestra, w której muzycy pod wodzą dyrygenta potrafią współpracować w sposób godny naśladowania. Jednak nawet najlepsza orkiestra gra według nut i przygotowanych wcześniej scenariuszy. Dlatego w zmiennym i niestabilnym otoczeniu znacznie lepszym wzorem wydaje się być zespół jazzowy, który wprost stworzony jest do improwizacji.
Przed pandemią koronawirusa niewielu ludzi spodziewało się tak gwałtownego przyspieszenia tempa rozwoju technologii cyfrowych oraz nowych metod pracy, jakich dziś jesteśmy świadkami. I chociaż pojęcie VUCA (skrót od angielskich słów: volatility – zmienność; uncertainty – niepewność; complexity – złożoność; ambiguity – niejednoznaczność) funkcjonuje od dawna i określa się nim właśnie takie drastyczne zmiany, to dopiero teraz masowo doświadczamy tego zjawiska codziennie, z każdą chwilą, zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Te nagłe zawirowania z pewnością posłużyły jako katalizator wielu procesów w całym szeregu branż. Stało się tak na pewno w opiece medycznej, ale także w sferach odpowiedzialności społecznej i zrównoważonego rozwoju oraz w sektorze nowych przedsiębiorstw opartych na technologiach cyfrowych. To wszystko jest źródłem wyzwań, przed jakimi stają dziś organizacje, zespoły i my wszyscy jako jednostki. Zwłaszcza przywódcy muszą teraz odnaleźć się w środowisku diametralnie różnym od tego, do którego byli dotychczas przyzwyczajeni.
ZOBACZ 11 WYDANIE „ICAN Management Review” »
Czym jest „nowoczesny marketing”? Większość z nas pomyśli zapewne o zwinnej kampanii cyfrowej, innowacyjnej aplikacji mobilnej czy inspirujących kreacjach udostępnianych w wielu kanałach. I choć te przykłady są jak najbardziej trafne, to jednak „nowoczesny marketing” jest czymś znacznie większym. Pod tym pojęciem należy rozumieć umiejętność wykorzystania wszystkich drzemiących w firmie kompetencji, aby zapewnić klientom jak najlepsze doświadczenia, a tym samym napędzać wzrost.
Jednak spełnienie tej obietnicy wymaga nowego sposobu działania, pozwalającego firmie całkowicie skoncentrować się na kliencie i jego doświadczeniach. Postanowiliśmy więc zbadać, jak zmieniają się rola, zadania i pozycja działu marketingu w polskich firmach, i wyniki tego badania publikujemy w artykule Marketing pod cyfrową presją, który otwiera szeroki blok poświęcony temu newralgicznemu obszarowi firmy. Badanie wskazało pewne rozbieżności w rozumieniu zachodzących zmian pomiędzy prezesami a szefami marketingu. Dlatego w kolejnym tekście, zatytułowanym Co każdy CEO powinien wiedzieć dziś o marketingu, przybliżamy tajniki działań promocyjnych i sprzedażowych w cyfrowych czasach. Zachęcam też do lektury artykułów Marketing napędzany przez dane (i prezesa) oraz Wielki reset: marketing oparty na danych. Podpowiadamy w nich, jak wykorzystać szanse tkwiące w precyzyjnym docieraniu do konsumentów.
Turbulentne czasy zmieniły nie tylko marketing, lecz całe firmy. Jak sobie radzić ze współczesnymi wyzwaniami, podpowiadamy w artykule Jak transformacyjni liderzy prowadzą firmy w czasach kryzysu. Dobrym wzorem do naśladowania w niestabilnym otoczeniu może być np. kapela jazzowa. O tym, jak naśladować tych mistrzów improwizacji, mówi artykuł Czego liderzy mogą nauczyć się od jazzmanów.
Zapraszamy do lektury!
O ile stosowane wcześniej modele zarządzania, zasadzające się na wydawaniu poleceń oraz kontrolowaniu stopnia ich realizacji, sprawdzały się do pewnego stopnia w przewidywalnych sytuacjach, to zupełnie nie pasują one do okoliczności nacechowanych niepewnością i dużym natężeniem zmian. Jak radzić sobie z nieprzewidzianymi zdarzeniami? Jak w obliczu ciągłych przemian zachować przewagę konkurencyjną? Jak rozwijać się w oparciu o posiadane atuty, a jednocześnie nie przegapić nowych możliwości wzrostu? Czy nasze modele mentalne odpowiadające za rozumienie otaczającego nas świata są dostosowane do pokonywania nowych wyzwań, czy może już najwyższy czas je zakwestionować i spojrzeć na rzeczywistość z innej perspektywy?
Analogie pomiędzy zarządzaniem a muzyką to żadna nowość. Przykładowo, model orkiestry od dziesięcioleci stosuje się do opisywania roli i odpowiedzialności przywódców w biznesie. Dyrygent kieruje zespołem, ale musi zyskać szacunek muzyków, by pod jego batutą mogli wspiąć się na wyżyny wirtuozerii. W tej analogii chodzi o to, że lider jest tak silny, jak silny jest jego zespół.
Podczas gdy metafora odwołująca się do orkiestry jest absolutnie uzasadniona, to nie odzwierciedla ona w pełni pewnego istotnego aspektu, a mianowicie niepewności. Bo ten kontekst muzyczny zakłada, że organizacja (orkiestra) jest czymś stałym i składa się z precyzyjnie zdefiniowanych elementów (instrumenty) o uprzednio wyznaczonych planach oraz rolach (partytura), a do tego ma hierarchiczną strukturę przywództwa, gdzie władza oraz kompetencje są skupione w jednym miejscu (dyrygent), co prowadzi do realizacji ustalonego wyniku (występ). Na pewno istnieją przypadki, dla których ta metafora jest (nadal) trafna, jednak coraz częściej widać, że takie struktury oraz hierarchia są wypierane przez nowe paradygmaty w biznesie, chociażby filozofię agile. Zamiast znanego z góry utworu obserwujemy, jak nuty zmieniają się w miarę trwania koncertu. I muzycy mogą rozpoznać je lepiej oraz zaadaptować swoją grę szybciej, niż zdąży zareagować dyrygent, więc jego wpływ oraz kompetencje traci na znaczeniu. Tutaj nieodzowna jest improwizacja. Zwróćmy się więc ku formie sztuki, w której improwizacja jest czymś naturalnym. Zainspirujmy się jazzem.
Podczas gdy metafora odwołująca się do orkiestry jest absolutnie uzasadniona, to nie odzwierciedla ona w pełni pewnego istotnego aspektu, a mianowicie niepewności.
Podczas koncertów jazzowych muzycy nawiązują coś w rodzaju rozmowy, w wyniku której powstaje niepowtarzalny utwór, coś, co istnieje tylko tu i teraz. Taki występ to prawdziwy akt tworzenia. I właśnie porównanie do jazzu uwzględnia jakże ważne obecnie aspekty metodologii agile, między innymi specyficzny proces twórczy, narzędzia go wspomagające, a także tworzenie jako możliwość uczenia się. Wszystko to wymaga wejścia w rolę artysty dającego występ. Tak opisuje to Pat Metheny, sławny gitarzysta jazzowy: „W naturę jazzu wpisane są zmiany, rozwój i dostosowywanie się do okoliczności panujących wokół”.
To swego rodzaju stan umysłu, postawa. Energię czerpie z pasji i poczucia wyższego celu, opiera się na interakcjach między artystami, tworzy bezpieczną, inspirującą przestrzeń, w której wolno popełniać błędy, a do tego potrafi funkcjonować w bardzo zmiennych i niepewnych okolicznościach. Pomimo napotykanych przeszkód nie rezygnuje z ambitnych dążeń.
Model klasycznej orkiestry symfonicznej będzie tracił na aktualności. Dla obecnych liderów trafniejszą metaforą stanie się zespół jazzowy, w którym role kompozytora, dyrygenta i muzyka zlewają się w jedno. To założenie posłużyło za punkt wyjścia Johnowi Clarkesonowi, ówczesnemu prezesowi Boston Consulting Group, gdy pisał artykuł Jazz vs. Symphony. Jakich liderów potrzebują organizacje, zastanawiał się Clarkeson, by zapewnić sobie funkcję twórczą, niezbędną do osiągnięcia sukcesu w XXI wieku?
Nieprawdą jest, że w jazzie nie ma reguł ani struktury. Jest wręcz odwrotnie. Jazz jest ustrukturyzowany na tyle, by pozwolić każdemu z artystów na wykazanie się kreatywnością. Jak powiedział pianista jazzowy Dave Brubeck, „jazz to wolność z zachowaniem pewnej dyscypliny”. Na podstawie naszego doświadczenia w pracy zarówno z muzykami, jak i menedżerami nad zagadnieniem sztuki, jakiej wymaga ich praca, wyodrębniliśmy osiem czynników, które są niezbędne do wypracowania „jazzowego nastawienia” oraz skutecznego przywództwa w świecie pełnym niewiadomych. W muzyce zwykle wszystko występuje czwórkami. Mamy cztery uderzenia w takcie, cztery takty na wers, cztery wersy na piosenkę – z zaznaczonymi akcentowanymi uderzeniami. Saksofonista Charlie Parker powiedział nawet: „Mogę zagrać wszystko, co znam, używając ośmiu taktów”. W tym artykule przedstawiamy osiem taktów, które pozwolą ci zagrać własną melodię lidera.
Co nas motywuje? Wszystko zaczyna się od wyzwolenia motywacji, która napędza nas do działania, do rozpoczęcia nowej przygody. W muzyce też tak jest. Cała sztuka leży w komunikacji, w pragnieniu przekazania naszego przesłania poprzez czyste emocje i pasję. Jazzman Duke Ellington powiedział: „Nie ma sztuki bez intencji”. Ta intencja, a następnie przesłanie wyłaniają się z odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego?”.
Słuchając jazzu, możemy wręcz usłyszeć jego cel, wyrażony poprzez rytm i to, jak muzycy „czują” utwór. Jazz ma swój puls, pewną rytmiczną intensywność. Jednym z komponentów, dzięki którym dana muzyka ma jazzowe brzmienie, jest specyficzna sekcja rytmiczna (groove). Odliczanie utworu przed jego rozpoczęciem – określenie jego tempa, pulsu, rytmu i harmonii – to wyznaczenie wspólnego celu. To właśnie on łączy muzyków i pomaga im we wzajemnej koordynacji. Daje im motywację oraz energię do wspólnej podróży w jednym kierunku. Trębacz z zespołu Duke’a Ellingtona, Bubber Miley, powiedział kiedyś, że „jak rytm cię nie kołysze, to nic z tego nie będzie”.
Skąd biorą się nowe pomysły? Słuchanie to jedna z podstawowych umiejętności, których uczy się jazzman i która towarzyszy mu codziennie w późniejszej karierze. Jazz tradycyjnie przekazywany jest poprzez dźwięki, a nie w formie zapisu. Oczywiście można sporządzić zapis nutowy, ale często brak w nim ważnych szczegółów, na przykład informacji o rytmie czy barwie dźwięku. Te rzeczy można wyczytać oraz przyswoić tylko poprzez bardzo uważne słuchanie i powtarzanie. Muzycy jazzowi uczą się swojego muzycznego języka, właśnie słuchając.
Słuchanie jest źródłem inspiracji, a także nowych pomysłów. I to wszystko dzieje się podczas wspólnego grania. Dla jazzmanów słuchanie jest jednym z narzędzi w procesie twórczym. Weźmy na przykład to, co się dzieje pomiędzy solistą a towarzyszącym mu zespołem muzyków. Soliści nieustannie wsłuchują się w akompaniujących im muzyków, w grane przez nich wariacje i różne muzyczne pomysły – melodie, rytmy, motywy i harmonie. Ale i zespół ciągle słucha tego, co proponuje solista, by móc odpowiednio zareagować. Dzięki temu wytwarza się pętla informacji zwrotnej, powstają inspiracje oraz nowe pomysły. Jak powiedział kiedyś Jimi Hendrix, „wiedza mówi, a mądrość słucha”.
Materiał pochodzi z zasobów European Business Review.
