Zmiany rynkowe napędzane przez rozwój technologii cyfrowych stanowią dla działów marketingu zarówno ogromną szansę, jak i zagrożenie. Nowe narzędzia pozwalają na coraz skuteczniejsze docieranie do grup docelowych i precyzyjną komunikację. Jednocześnie zignorowanie lub niewłaściwe wykorzystanie nowych szans prowadzi do marnowania pieniędzy.

W ostatnim czasie rynek kształtują trzy megatrendy, które diametralnie zmieniają zasady funkcjonowania reklamy i marketingu. Po pierwsze, kanały cyfrowe coraz silniej wypierają tradycyjne media. Wartość reklamy online rośnie bardzo szybko. Według naszych prognoz, już w 2019 roku w Polsce wydatki na internet przekroczą nakłady reklamowe na telewizję (zobacz ramkę Rynek reklamy w Polsce vs rynek globalny).

…

Digitalizacja nie jest już dziś dla firm możliwością, lecz koniecznością. Wcześniej czy później Patronica będzie musiała przebudować swoje systemy informatyczne, aby w czasie rzeczywistym analizować dane i generować raporty. Będzie musiała wykorzystywać media cyfrowe, nawet jeśli wciąż realizuje sprzedaż dzięki długotrwałym relacjom.

Aby skutecznie przeprowadzić zmiany o charakterze strategicznym, firma potrzebuje ambasadorów zmian na najwyższych szczeblach zarządczych. Tymczasem w Patronice inicjatorem zmiany jest młody, nowo zatrudniony menedżer – przyjęty do przedsiębiorstwa z polecenia zagranicznej centrali. Choć Michałowski ma doświadczenie z obszaru transformacji, to poza dyrektorem marketingu nie znalazł dotychczas w firmie sprzymierzeńców. Zarówno prezes, jak i dyrektorzy sprzedaży, HR, a nawet IT, widzą w proponowanej transformacji więcej problemów niż potencjalnych korzyści. Co więcej, prezes sprawia wrażenie, że nie dostrzega potrzeby głębokiej reorganizacji. Najwyraźniej obawia się zmian i otoczył się współpracownikami, którzy przyjmują podobne postawy. W związku z tym prezes wydaje się być pierwszym hamulcowym – zamiast inspirować, mnoży wątpliwości, co podcina skrzydła inicjatywie Michałowskiego. Jeśli młodemu menedżerowi nie uda się przekonać zarządu do korzyści wiążących się z proponowaną transformacją cyfrową, nie przyniesie ona istotnych efektów.

Internet co jakiś czas przynosi nowe idee, kwestionujące status quo i wprowadzające zupełnie nowe zasady gry. Jedną z takich przełomowych idei są zakupy programatyczne, czyli automatyczny zakup powierzchni reklamowej, realizowany w czasie rzeczywistym, za pośrednictwem odpowiednio skonfigurowanych algorytmów. Dzięki nowej technologii reklamodawcy są w stanie sprofilować surfującego w sieci użytkownika, a następnie wyświetlić odpowiednio przygotowaną reklamę na jego komputerze lub smartfonie. Model zakupu programatycznego pozwala na hipertargetowanie, czyli dostarczanie treści reklamowych do precyzyjnie zdefiniowanych segmentów konsumentów obecnych w sieci. Przy połączeniu nowego rozwiązania z bazami danych o klientach i informacjami o użytkownikach Internetu targetowanie przez media cyfrowe staje się precyzyjne i skuteczne jak nigdy dotąd. Nowa idea niesie wiele szans, jednak towarzyszą im spore wyzwania. Artykuł przybliża tajniki zakupu programatycznego i podpowiada reklamodawcom, jak opanować ten obszar.

Autorzy artykułu opisują proces budowania strategii rozwoju dla ZT Kruszwica, największego w Polsce i jednego z największych w Europie przetwórcy nasion oleistych i producenta tłuszczów roślinnych. W wyniku konsolidacji rynku grupa Bunge, do której należą ZT Kruszwica, osiągnęła silną, a w niektórych segmentach czołową, pozycję. Nie wyczerpywało to aspiracji jej zarządu i akcjonariuszy. Celem stał się dalszy wzrost firmy. W pracach zespołu menedżerów oraz doradców A.T. Kearney, specjalnie powołanego dla wytyczenia kierunków rozwoju, zastosowano ustrukturyzowane podejście do budowy strategii, wykorzystujące model Szachownicy Strategii (The Strategy Chessboard). Koncepcja ta pozwala uniknąć niepotrzebnych szczegółowych analiz na drodze do zdefiniowania priorytetów firmy w różnych obszarach działalności. Efektem końcowym projektu było zdefiniowanie czterech strategicznych rynków wzrostu dla ZT Kruszwica oraz optymalnych sposobów wejścia na każdy z nich. Jako atrakcyjny obszar wzrostu uznano m.in. rynek produktów do smarowania pieczywa.

Poznaj siedem zasad pozwalających wyciągnąć więcej z budżetów marketingowych.

W dobie kryzysu firmy szukają oszczędności na każdym możliwym polu. Jednym z obszarów jest marketing, a zwłaszcza wydatki na reklamę, promocję i media. W firmach z branży FMCG lub wielu innych przedsiębiorstwach sektora konsumenckiego koszty te sięgają nawet 20% przychodów i ich redukcja ma wysoki wpływ na rentowność firmy. Firmy, które pod presją konieczności redukcji kosztów odniosły już sukcesy w optymalizacji kosztów w takich obszarach, jak produkcja lub zaopatrzenie, zaczynają teraz szukać oszczędności również w sferze wydatków marketingowych, widząc w tym obszarze szansę na dalszą poprawę wyników finansowych.

Jednak realizacja projektów optymalizacji kosztów marketingu często kończy się porażką, a jej jedynym efektem jest mechaniczna redukcja wysokości budżetu marketingowego bez poprawy efektywności wydatków. I choć pierwotną przyczyną cięć są najczęściej czynniki zewnętrzne, powodów braku sukcesów w obszarze wzrostu efektywności z budżetu należy szukać najczęściej wewnątrz firm, i to nie tylko w samym dziale marketingu. Wśród kluczowych przyczyn porażki można wymienić nieumiejętność koordynacji działań na styku co najmniej trzech obszarów: sprzedaży, marketingu i zakupów, czy też brak kompetencji i przywiązanie poszczególnych działów do ich tradycyjnych ról i funkcji.

Zmienia się struktura polskiego detalicznego rynku spożywczego – ubywa małych sklepów. W nadchodzących latach możemy spodziewać się spadku marż, konsolidacji obecnych graczy, rozwoju dyskontów i sklepów franczyzowych oraz wzrostu znaczenia strategii prowadzenia sklepów o różnym formacie przez głównych graczy. Jedno na pewno się nie zmieni – większość detalistów będzie kłaść nacisk na niskie ceny i towarzyszącą im wysoką jakość, co potwierdzają wywiady przeprowadzone wśród przedstawicieli największych sieci detalicznych w Polsce przez redakcję Harvard Business Review Polska i firmę doradczą A.T. Kearney.

Wiele firm z branży turystycznej stosuje zróżnicowany poziom cenowy na różnym etapie sprzedaży, dlatego obniżka ceny typu last minute nie powinna spotkać się z niechęcią stałych klientów biura podróży. Zanim jednak menedżerowie Arkatour zdecydują się na ruchy cenowe, powinni zebrać opinie swoich klientów i agentów i dopiero na tej podstawie zidentyfikować prawdziwe przyczyny słabej sprzedaży oferty w Dolomitach.

Sprzedaż grupowa: szansa czy zagrożenie – komentarz 4

Firmy, które lepiej dopasują do potrzeb klientów swoje produkty niszowe powszechnie dostępne dzięki internetowi, mogą znacząco zwiększyć sprzedaż.

Wiele firm w kolejnych etapach swojej działalności staje przed koniecznością podjęcia strategicznych decyzji, w jakim kierunku mogą i powinny dalej się rozwijać. Czy zintensyfikować dotychczasowe działania w segmencie rynku, w którym ich produkty mają ugruntowaną pozycję i renomę, czy też wyjść poza ten obszar w poszukiwaniu nowych możliwości i nowych klientów.

Przed takim dylematem stanęli również szefowie fikcyjnej firmy Special Tea International, importera i producenta luksusowej herbaty „Klejnot Cejlonu”. Był to jeden z najlepszych gatunków herbaty sprzedawanych na polskim rynku. STI – właściciel marki – zaliczał się do trzech największych importerów wysokiej jakości herbaty z Dalekiego Wschodu. Firma poza biurem w Warszawie miała też własny zakład, gdzie konfekcjonowano herbatę, zanim trafiła ona do końcowych odbiorców. Od pół roku, kiedy zainstalowano nową linię do pakowania herbaty, możliwości przerobowe zakładu wzrosły o 40%, gdy tymczasem sprzedaż „Klejnotu Cejlonu” spadała i jednocześnie rosły zapasy. Odpowiedzialna za sprzedaż herbaty Joanna Grabowska, aby poprawić sytuację firmy, zaproponowała obniżenie ceny luksusowej herbaty o co najmniej 30%. Adam Kozłowski, dyrektor ds. marketingu, był przeciwny podwyżce, uważając, że zniszczy ona budowany od 16 lat wizerunek marki premium, i w dodatku wywoła na rynku wojnę cenową. Padały też głosy, aby niezależnie od marki luksusowej wprowadzić na rynek tańszą herbatę. Z kolei tańsza marka mogłaby skanibalizować przedaż marki premium. A może sytuację uratowałby eksport „Klejnotu Cejlonu” na nowe rynki?

Prezes STI Tomasz Nowakowski musi podjąć decyzję, co robić. Czy rozwiązaniem problemów firmy będzie wylansowanie marki przeznaczonej na masowy rynek? Swoje rady na ten temat przedstawiają czterej eksperci i praktycy biznesowi.